sabato 26 maggio 2012

R.A.A. 1/7

Garulli



CORSO DI FORMAZIONE QUALITA’ E VALUTAZIONE DEI SERVIZI
DEFINIZIONE DI QUALITÀ
L’EVOLUZIONE "STORICA" DEL SIGNIFICATO DI QUALITÀ.
LA QUALITÀ "TOTALE".
LE NORME ISO: STRUTTURA E CONTENUTI PRINCIPALI.
L’ACCREDITAMENTO DEI SERVIZI SOCIO-SANITARI NELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA. DEL. DI G.R. 20 APRILE 2009 N. 514.
ACCREDITAMENTO VOLONTARIO DI ECCELLENZA
PRINCIPI GENERALI DELLA QUALITA’ VANTAGGI PER AVERE UN’ORGANIZZAZIONE DI SUCCESSO Norma UNI EN ISO 9004 2009
FORMA FUTURO - 11 APRILE 2012










Dr. Michele Garulli






IL CONTESTO

NEL

QUALE

LAVORIAMO

E

LAVOREREMO

NEI PROSSIMI ANNI











 

OGGI IN ITALIA L'ATTESA DI VITA È DI 77,8 ANNI PER GLI UOMINI E DI 83,7 ANNI PER LE DONNE: LA POPOLAZIONE INVECCHIA E SECONDO LE STIME ISTAT NEL 2020 IN ITALIA GLI ULTRA SETTANTENNI SARANNO PIÙ DI 14 MILIONI, CON 4 MILIONI DI PERSONE ULTRA OTTANTENNI (LA FASCIA DI POPOLAZIONE CON MAGGIORI BISOGNI ASSISTENZIALI).

 

GLI ANZIANI RESIDENTI IN EMILIA-ROMAGNA SONO OLTRE 986 MILA, PARI AL 22,3% DEL TOTALE DELLA POPOLAZIONE REGIONALE (DATI AL 1° GENNAIO 2011). GLI ULTRASETTANTACINQUENNI SONO CIRCA 517 MILA (11,7% DELLA POPOLAZIONE COMPLESSIVA) E LE PERSONE CHE HANNO SUPERATO GLI OTTANT’ANNI RISULTANO 314.652 (7,1%).

•LE PREVISIONI DEMOGRAFICHE INDICANO NEL PERIODO 2010-2030 UNA CRESCITA COMPLESSIVA DELLA POPOLAZIONE ANZIANA (65 E OLTRE) CHE POTREBBE SUPERARE IL 20%. IN PARTICOLARE L’INCREMENTO SARÀ CONCENTRATO SUI GRANDI ANZIANI CHE AUMENTERANNO DI CIRCA IL 29%: TRA 20 ANNI, CIRCA UN TERZO DEGLI ANZIANI RESIDENTI IN REGIONE AVRÀ PIÙ DI 80 ANNI.

 

DALL’INDAGINE MULTISCOPO ISTAT "ASPETTI DELLA VITA QUOTIDIANA" EMERGE COME IN EMILIA-ROMAGNA LA QUOTA DI FAMIGLIE COSTITUITE DA UN SOLO COMPONENTE DI PIÙ DI 65 ANNI SIA AUMENTATA, PASSANDO DA POCO MENO DEL 12% AL 14,08%. NEL 2010 IL 27,65% DEGLI ANZIANI EMILIANO-ROMAGNOLI VIVE SOLO: SI TRATTA DI PIÙ DI 270MILA PERSONE. IL 30% DEGLI ULTRASESSANTACINQUENNI DICHIARA – SEMPRE NELL’INDAGINE MULTISCOPO – DI STARE BENE O MOLTO BENE, MENTRE IL 19% RITIENE DI ESSERE IN CATTIVE CONDIZIONI DI SALUTE.

NEL NOSTRO LAVORO QUOTIDIANO DOBBIAMO QUINDI AFFRONTARE DIVERSE SFIDE DI PARTICOLARE RILIEVO TRA LE QUALI:

•UN ADATTAMENTO CONTINUO DEI SERVIZI PER RISPONDERE AI SEMPRE MAGGIORI BISOGNI DI UNA UTENZA SEMPRE PIU’ ATTENTA ALLA QUALITA’ DEI SERIVIZI MA ANCHE CONSAPEVOLE DEI PROPRI DIRITTI

•UNA CRESCENTE DOMANDA DI QUALITÀ NEI SERVIZI EROGATI ANCHE DA PARTE DELLA NOSTRA REGIONE (ACCREDITAMENTO)

•UNA CONTINUA DIMINUZIONE DELLE RISORSE ECONOMICHE.

REQUISITI

SPECIFICI

ACCREDITAMENTO

ALLEGATO DA

PERSONALE – RUOLI

LAVORATIVI:

COORDINATORE

RESPONSABILE DEI

SERVIZI E/O

STRUTTURE PER

ANZIANI E DISABILI

 

COORDINATORE RESPONSABILE DI SERVIZI E/O STRUTTURE PER ANZIANI E DISABILI

ASSICURA LA QUALITÀ DELLA VITA ED IL BENESSERE COMPLESSIVO DEGLI UTENTI DAL PUNTO DI VISTA BIO-PSICO-SOCIALE, GARANTENDO UN GOVERNO UNITARIO DEL SERVIZIO SOTTO IL PROFILO DELLA QUALITÀ TECNICA, ORGANIZZATIVA E RELAZIONALE.

•CONCORRE ALLA DEFINIZIONE DELLA PROGRAMMAZIONE ED È RESPONSABILE DELLA GESTIONE E VALUTAZIONE COMPLESSIVA DEL SERVIZIO, RISPONDE DEL RISULTATO FINALE ALL’UTENZA CONFIGURANDOSI QUINDI COME POSIZIONE DI INDIRIZZO E COORDINAMENTO GENERALE DELLE ATTIVITÀ, IN PARTICOLARE PER QUANTO RIGUARDA L’INTEGRAZIONE TRA PROCESSI SOCIO-ASSISTENZIALI E SANITARI.

 

SA INTERPRETARE I BISOGNI E LE DOMANDE DI ASSISTENZA DEGLI UTENTI DI RIFERIMENTO, ASSICURANDO LA PROGETTAZIONE DEI SERVIZI IN COERENZA CON LA RETE TERRITORIALE E PROCESSI DI LAVORO CONGRUENTI.

SA ELABORARE LA PROPOSTA DI PROGRAMMA PLURIENNALE ED ANNUALE DEL SERVIZIO ED IL RELATIVO SISTEMA DI VALUTAZIONE.

 

SA COORDINARE I DIVERSI PROCESSI E PROCEDURE GENERALI DEL SERVIZIO IN UNA LOGICA DI INSIEME, ASSICURA IN PARTICOLARE IL GOVERNO COMPLESSIVO E LA QUALITÀ DEL PERCORSO ASSISTENZIALE ED UNA GESTIONE EFFICIENTE DEI DIVERSI SERVIZI GENERALI QUALI LA FORNITURA PASTI, PULIZIE GENERALI, LAVANDERIA, MANUTENZIONE ORDINARIA E STRAORDINARIA.

•E’ IN GRADO DI CONCORRERE ALL’ELABORAZIONE E ALLA GESTIONE DEL BUDGET DEL SERVIZIO PER L’AREA DI PROPRIA COMPETENZA.

•E’ IN GRADO DI UTILIZZARE METODOLOGIE DI LAVORO INTEGRATE E MULTIPROFESSIONALI ALL’INTERNO DEL SERVIZIO, NELLA RETE DEI SERVIZI, CON LE PARTI SOCIALI E LE RETI INFORMALI

 

SA GESTIRE GRUPPI DI LAVORO E RIUNIONI.

•E’ IN GRADO DI PROMUOVERE LO SVILUPPO PROFESSIONALE DEI COLLABORATORI DEL SERVIZIO, UTILIZZANDO GLI STRUMENTI DELLA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE NELL’AMBITO DELLE SCELTE DELL’ENTE.

SA UTILIZZARE I SISTEMI INFORMATIVI E CURARE L’INFORMATIZZAZIONE DEL SERVIZIO PER DOCUMENTARNE LE ATTIVITÀ.

SA VALUTARE I BISOGNI FORMATIVI E DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE PROPRI E DEGLI OPERATORI.

•E’ IN GRADO DI ASSICURARE UNA VERIFICA COSTANTE DELLA QUALITÀ DELL’INTERVENTO E DI PROMUOVERE E GESTIRE AZIONI E PROCESSI DI MIGLIORAMENTO.

•SA AGGREGARE PERSONE, PROMUOVERE DINAMICHE DI GRUPPO E INTEGRARE FUNZIONI E UNITÀ ORGANIZZATIVE INTORNO AD OBIETTIVI CONDIVISI E PROCESSI TRASVERSALI.

 

•SA GESTIRE PROCESSI DECISIONALI COMPLESSI, CONDIVIDENDO RESPONSABILITÀ CON ALTRI E DECENTRANDO LE DECISIONI.

•SA SOSTENERE E PROMUOVERE LA MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI.

•SA UTILIZZARE METODOLOGIE DI COMUNICAZIONE, NEGOZIAZIONE E RELAZIONE COMPLESSE CONTROLLANDO LA PROPRIA EMOTIVITÀ.

•E’ IN GRADO DI INTRATTENERE RELAZIONI POSITIVE E COLLABORARE CON I DIVERSI SOGGETTI INTERNI ED ESTERNI COINVOLTI NELLA VITA DEL SERVIZIO (UTENTI, FAMIGLIE, OPERATORI, COMMITTENTI, VOLONTARI, ESPONENTI DELLA COMUNITÀ LOCALE…).

E’ IN GRADO DI GESTIRE LE RELAZIONI CON IL PERSONALE DELLA STRUTTURA IN PARTICOLARE PER QUANTO CONCERNE I MECCANISMI DI INCENTIVAZIONE E SANZIONE.

•E’ IN GRADO DI GESTIRE IL PROPRIO RUOLO CON ETICITÀ E RISERVATEZZA

 

CONOSCE L’ORGANIZZAZIONE ED IL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DEI SERVIZI SOCIALI E SANITARI, DAL PUNTO DI VISTA GIURIDICO ED ORGANIZZATIVO.

CONOSCE I PRINCIPALI BISOGNI ED ESIGENZE DELL’UTENZA DI RIFERIMENTO DAL PUNTO DI VISTA BIO-PSICO-SOCIALE.

CONOSCE LE TEORIE ED I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE, GESTIONE E VALUTAZIONE DI UN SERVIZIO ALLA PERSONA.

CONOSCE LE TEORIE, I METODI E LE TECNICHE DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE.

CONOSCE I PRINCIPI E GLI STRUMENTI PER LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA ED IL CONTROLLO DI GESTIONE.

CONOSCE LE TEORIE, I METODI E LE TECNICHE DI RILEVAZIONE E VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ DEI SERVIZI.

CONOSCE I METODI E LE TECNICHE DEL LAVORO SOCIALE, CON PARTICOLARE RIFERIMENTO AL LAVORO PER PROGETTI PERSONALIZZATI ED AI PRINCIPALI STRUMENTI DI VALUTAZIONE MULTIDIMENSIONALE.

CONOSCE LE FUNZIONI ED IL RUOLO DEGLI OPERATORI CHE A QUALSIASI TITOLO SVOLGONO ATTIVITÀ ALL’INTERNO DEL SERVIZIO.

DEFINIZIONE

DI

QUALITÀ

SE QUALCUNO VI DICE "NON HO TEMPO PER

PENSARE ALLA QUALITÀ, HO GIA’ TANTO LAVORO",

POTRETE ESSERE CERTI CHE QUESTA PERSONA

NON HA DAVVERO CAPITO DI COSA SI STA

PARLANDO

"QUALITÀ" NON PUÒ ESSERE TOLLERARE GLI ERRORI

"QUALITÀ" NON PUÒ ESSERE SCARSA PROFESSIONALITÀ

MA PROVIAMO A DEFINIRE LA QUALITÀ……

DARE UNA DEFINIZIONE DI "QUALITÀ" NON È AFFATTO FACILE. NEL CORSO DEGLI ANNI, PERÒ, MOLTE PERSONE CI HANNO PROVATO. TRA LE DEFINIZIONI PIÙ FAMOSE, RICORDIAMO: 1) "IL LIVELLO DI ECCELLENZA CHE POSSIEDE UN PRODOTTO O UN SERVIZIO" 2) "FARE LE COSE GIUSTE LA PRIMA VOLTA" (PRICE) 3) "AMORE PER IL CLIENTE" (ALBERTO GALGANO) 4) "IL GRADO CON CUI UNO SPECIFICO PRODOTTO SODDISFA LE ESIGENZE DI UNO SPECIFICO UTILIZZATORE FINALE" (JURAN) 5) "È LA (MINIMA) PERDITA IMPARTITA ALLA SOCIETÀ DAL MOMENTO CHE IL PRODOTTO STESSO LASCIA LA FABBRICA." (TAGUCHI GENICHI) 6) "ADEGUATEZZA ALL’USO" (JURAN) 7) "MANTENERE LE DEVIAZIONI ENTRO LE TOLLERANZE STABILITE" (TOYOTA)

8) "È L’OPINIONE DEL CLIENTE" (FEIGENBAUM) 9) "QUALCOSA CHE RIGUARDA LE PERSONE, I COMPORTAMENTI, LA CULTURA, CIOÈ QUEGLI ELEMENTI CHE NON POSSONO ESSERE NÉ COPIATI NÉ CERTIFICATI" 10) "UN PRODOTTO/SERVIZIO CHE HA QUALCOSA CHE GLI ALTRI PRODOTTI/SERVIZI SIMILARI NON HANNO" 11) "GARANTIRE LA SODDISFAZIONE DELLE ESIGENZE ESPLICITE ED IMPLICITE DEI CLIENTI, AL COSTO MINIMO E CONFRONTANDOSI DI CONTINUO CON LA CONCORRENZA" 12) "UN PRODOTTO/SERVIZIO CHE È LA MIGLIORE COMBINAZIONE DI CARATTERISTICHE E DI PREZZO" 13) "CERCARE SEMPRE IL MODO MIGLIORE PER FARE UNA COSA" 14) "PORSI DEGLI OBIETTIVI REALISTICI, MISURABILI, MISURATI E MIGLIORATI COSTANTEMENTE" 15) "UN RISULTATO DETERMINATO DALLA MISURA IN CUI UN PRODOTTO RISPONDE ALLE ESIGENZE DEI CLIENTI PER I QUALI È STATO REALIZZATO" 16) "CONFORMITÀ AI REQUISITI" (CROSBY) 17) "IL FONDAMENTO SU CUI COSTRUIRE IL PROPRIO BUSINESS"

DEFINIZIONE UFFICIALE - NORMA ISO 9000

LA QUALITÀ È L'INSIEME DELLE CARATTERISTICHE INTRINSECHE DI UN PRODOTTO CHE GLI CONFERISCONO L'ATTITUDINE A SODDISFARE I REQUISITI DEI CLIENTI.

LA QUALITÀ È UNO DEGLI

STRUMENTI PRINCIPE PER TRASMETTERE AL

PROPRIO PERSONALE UNA MAGGIORE

ATTENZIONE AI BISOGNI DEL "CLIENTE"

IL COMPITO DI UN SISTEMA QUALITÀ DEVE ESSERE QUELLO DI CONSOLIDARE L’UNITÀ DEL GRUPPO DI LAVORO ATTORNO AI VALORI DELLA QUALITÀ E NON BUROCRATIZZARE O APPESANTIRE CON MODULISTICA INUTILE IL GIÀ DIFFICILE LAVORO QUOTIDIANO DI NOI OPERATORI GERIATRICI

LA QUALITÀ CI OFFRE UNA VALIDA

OPPORTUNITÀ PER METTERCI IN

DISCUSSIONE E PER RIVEDERE TUTTO IL

NOSTRO ASSETTO ORGANIZZATIVO,

EVIDENZIANDONE I PUNTI DI FORZA E

DI DEBOLEZZA

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SI DEVE COMPRENDERE CHE LA QUALITÀ NON PUÒ ESSERE CONSIDERATA UN

"BINARIO PARALLELO"

DA SPOLVERARE AL MOMENTO DELL’AUDIT

DELL’ORGANISMO

DI CERTIFICAZIONE/ACCREDITAMENTO,

MA DEVE DIVENTARE IL

CARDINE DEL SISTEMA DI GESTIONE DELL’AZIENDA

"QUALITÀ" NON DOVREBBE ESSERE UN

PACCHETTO "CHIAVI IN MANO"

PRE-CONFEZIONATO DAL CONSULENTE DI

TURNO E CALATO NELLA REALTÀ

DELL’ORGANIZZAZIONE AD USO E CONSUMO

DELL’ENTE CERTIFICATORE

QUESTO TIPO DI QUALITÀ PAGA, COME

CONTROPARTITA, LA BUROCRAZIA NECESSARIA AL

MANTENIMENTO DI UN SISTEMA DI FACCIATA E LO

STRAVOLGIMENTO DI METODI DI LAVORO

ACQUISITI DA ANNI DI ESPERIENZA, A VANTAGGIO

DI NUOVI METODI CHE NON RISULTANO

MIGLIORATIVI NELLA SOSTANZA

LA QUALITÀ DEVE ESSERE GESTITA

DURANTE TUTTO L’INTERO PROCESSO

AZIENDALE

DI

CONSEGUENZA

LA QUALITÀ È UN PROBLEMA DI TUTTI I SOGGETTI CHE OPERANO ALL’INTERNO DELL’AZIENDA

 

•LA QUALITÀ È UNA SFIDA CHE RIGUARDA TUTTI

•È INDISPENSABILE CONIUGARE LA QUALITÀ CON LA SOSTENIBILITÀ ECONOMICA

•LA POSSIBILITÀ DI MASSIMIZZARE L’EFFICIENZA DEI SERVIZI PASSA ATTRAVERSO L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA, IL CAMBIAMENTO E LO SVILUPPO DI UNA NUOVA CULTURA PROFESSIONALE CAPACE DI DARE SPAZIO ALLA CREATIVITÀ PROFESSIONALE A PROVARE NUOVI METODI DI LAVORO E SOLUZIONI AI PROBLEMI

TIPOLOGIE DI QUALITÀ

LA QUALITÀ PUÒ ESSERE:

1) ATTESA 2) PROGETTATA 3) EROGATA 4) PERCEPITA 5) PARAGONATA

QUALITÀ ATTESA

E’ LA QUALITÀ CHE FA RIFERIMENTO AGLI STANDARD QUALITATIVI CHE IL CLIENTE RITIENE ADEGUATI CI SI ASPETTA DI RICEVERLA QUALE PRESTAZIONE MINIMA SERVIZIO.

LE ORGANIZZAZIONI DEVONO ESSERE MOLTO BRAVE NELLA FASE DI RILEVAZIONE DELLA QUALITÀ ATTESA PERCHÉ È SULLE NECESSITÀ E SUI DESIDERI DEL CLIENTE CHE DOVRANNO PROGETTARE LA QUALITÀ CHE VOGLIONO EROGARE.

QUALITÀ PROGETTATA

E’ LA QUALITÀ CHE L’ORGANIZZAZIONE SI PROPONE DI RAGGIUNGERE, CERCANDO DI TRADURRE LE ESIGENZE DEL CLIENTE IN REQUISITI DA SODDISFARE.

QUALITÀ EROGATA

E’ LA QUALITÀ ASSOCIATA AD UN SERVIZIO AL TERMINE DEL PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO.

FA RIFERIMENTO AI LIVELLI QUALITATIVI CHE SONO STATI REALMENTE RAGGIUNTI E CHE POSSONO DIFFERIRE DA QUELLI PROGETTATI.

QUALITÀ PERCEPITA

E’ LA QUALITÀ CHE IL CLIENTE RISCONTRA NEL SERVIZIO CHE GLI FORNIAMO E CHE ESPRIME IL SUO GRADO DI SODDISFAZIONE.

QUESTA QUALITÀ SI RIVOLGE ALLA SFERA DELL’IRRAZIONALE, AL MONDO DELLE SENSAZIONI E DELL’EMOTIVITÀ DEL CLIENTE.

QUESTA È UNA FASE MOLTO IMPORTANTE PERCHÉ PUÒ FIDELIZZARE O MENO UN CLIENTE.

E’ MOLTO IMPORTANTE CHE L’ORGANIZZAZIONE SI ATTIVI PER CONOSCERE IL GIUDIZIO DELLA CLIENTELA (TRAMITE QUESTIONARI PER RILEVARE LA SODDISFAZIONE, ECC).

QUALITÀ PARAGONATA

E’ LA QUALITÀ CHE IL CLIENTE CONFRONTA RIFERENDOSI AD ESPERIENZE PRECEDENTI E SOPRATTUTTO ALLA CONCORRENZA

GLI ASPETTI COSTITUTIVI DI UN'ASSISTENZA QUALITATIVAMENTE CORRETTA

L'ACCESSIBILITÀ DELLE CURE: CAPACITÀ DI ASSICURARE LE CURE APPROPRIATE A COLORO CHE NE HANNO BISOGNO;

L'EFFICIENZA: CAPACITÀ DI RAGGIUNGERE RISULTATI IN TERMINI DI SALUTE CON IL MINOR IMPEGNO DI RISORSE POSSIBILE;

L'APPROPRIATEZZA: GRADO DI UTILITÀ DELL’ASSISTENZA RISPETTO AL PROBLEMA CLINICO ED ALLE CONOSCENZE;

LA CONTINUITÀ: GRADO DI INTEGRAZIONE NEL TEMPO TRA DIVERSI OPERATORI E STRUTTURE SANITARIE CHE HANNO CURA DELLO STESSO SOGGETTO O DI UN GRUPPO DI SOGGETTI;

 

LA PREVENZIONE DEL RISCHIO (IL RISK MANAGEMENT) E SICUREZZA: GRADO IN CUI L’ASSISTENZA EROGATA PONE IL PAZIENTE E GLI OPERATORI NEL MINOR RISCHIO;

L’EFFICACIA: CAPACITÀ POTENZIALE DI UN INTERVENTO DI MODIFICARE IN MODO FAVOREVOLE LE CONDIZIONI DI SALUTE DEI SOGGETTI AI QUALI È RIVOLTO;

LA TEMPESTIVITÀ: GRADO IN CUI L’INTERVENTO PIÙ EFFICACE È OFFERTO AL PAZIENTE NEL MOMENTO IN CUI GLI È DI MASSIMA UTILITÀ;

L’UMANIZZAZIONE E L’EMPATIA: LIVELLO DI RISPETTO DELLA CULTURA E DEI BISOGNI INDIVIDUALI DEL PAZIENTE ANCHE PER CIÒ CHE RIGUARDA L’INFORMAZIONE E LA QUALITÀ DEL SERVIZIO, E LA CAPACITÀ DI IMMEDESIMARSI NEI BISOGNI DEL PAZIENTE.

 

•LE STRUTTURE A VOLTE SONO RAPPORTABILI A "CATENE DI MONTAGGIO", TOTALMENTE SPERSONALIZZANTI, DOVE IL FARE TECNICO HA IL SOPRAVVENTO SULLA PSICOLOGIA DEL MALATO, SULLA SUA SENSIBILITÀ E SULL’IMPORTANZA DI UNA COMUNICAZIONE CORRETTA TRA PERSONALE DI ASSISTENZA E L’ANZIANO.

COME RENDERE STRUTTURE RESIDENZIALI E

SEMIRESIDENZIALI PIÙ "UMANI"?

LA RISPOSTA È UNA SOLA: RIMETTERE AL

CENTRO DI OGNI INTERVENTO SANITARIO

ED ASSISTENZIALE LA PERSONA UMANA

E IL SUO BENESSERE

LA PERSONA DA OGGETTO A SOGGETTO DI CURA

FARE SOLO CIÒ CHE È UTILE (EFFICACIA TEORICA), NEL MODO MIGLIORE (EFFICACIA PRATICA), CON IL MINOR COSTO (EFFICIENZA), A CHI (ACCESSIBILITÀ), E SOLO A CHI, NE HA VERAMENTE BISOGNO (APPROPRIATEZZA), FACENDO DEFINIRE LA CURA A CHI È COMPETENTE PER FARLO (COMPETENZA), OTTENENDO I RISULTATI MIGLIORI (SODDISFAZIONE)

RICAPITOLANDO

FRA GLI "INDICATORI" DI QUALITÀ – PIÙ CHE I SIA PUR IMPORTANTI INDICATORI DI EFFICIENZA (UTILIZZO DELLE RISORSE) E EFFICACIA (RISULTATO DELLA CURA) – PARTICOLARE IMPORTANZA RIVESTE L’INDICATORE "SODDISFAZIONE DEL CLIENTE"

 

•"LA QUALITÀ DELL’ASSISTENZA CONSISTE NELLA SUA CAPACITÀ DI MIGLIORARE LO STATO DI SALUTE E DI SODDISFAZIONE DI UNA POPOLAZIONE NEI LIMITI CONCESSI DALLE TECNOLOGIE, DALLE RISORSE DISPONIBILI E DALLE CARATTERISTICHE DELL’UTENZA" (A.DONABEDIAN)

PARLARE DI "QUALITÀ DELLE CURE" OGGI SIGNIFICA QUINDI PARLARE NON SOLO DI EFFICIENZA ED EFFICACIA DELLE PRESTAZIONI, MA ANCHE E SOPRATTUTTO DI SICUREZZA DEL SERVIZIO OFFERTO

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GLI APPROCCI MODERNI INTEGRANO GLI ASPETTI DI PROTEZIONE DEL PAZIENTE CON QUELLI LEGATI ALLA SICUREZZA DEI LAVORATORI E AL BENESSERE NEI LUOGHI DI LAVORO

 

•PROGETTARE SISTEMI DI CURA FINALIZZATI ALLA PREVENZIONE DEGLI ERRORI NON È FACILE.

•IN SINTESI IL RISK MANAGEMENT PUÒ ESSERE DEFINITO COME IL SISTEMA, FONDATO SU UNA METODOLOGIA LOGICA E SISTEMATICA CHE CONSENTE, ATTRAVERSO STEP SUCCESSIVI, DI IDENTIFICARE, ANALIZZARE, VALUTARE, COMUNICARE, ELIMINARE E MONITORARE I RISCHI ASSOCIATI A QUALSIASI ATTIVITÀ, O PROCESSO IN MODO DA RENDERE L’ORGANIZZAZIONE CAPACE DI MINIMIZZARE LE PERDITE E MASSIMIZZARE LE OPPORTUNITÀ.

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CAMBIO DI MENTALITÀ

DA TROVARE IL COLPEVOLE

(SISTEMA INEFFICACE)

( PORTA A TENERE GLI ERRORI NASCOSTI, CHE QUINDI SI RIPETONO)

A TROVARE LE CAUSE

(SISTEMA EFFICACE)

(SI PARLA DI ERRORI SENZA PAURA PERCHÉ CONVIENE A TUTTI CHE NON SI RIPETONO)

PER IMPARARE DALL’ERRORE

(MOMENTO DI CRESCITA PROFESSIONALE)

È NECESSARIO

"DEFINITE IL PROBLEMA, NON LA PUNIZIONE".

•SPESSO, QUANDO CI TROVIAMO DAVANTI AD UN PROBLEMA, L'ISTINTO CHE ABBIAMO È QUELLO DI CERCARE UN COLPEVOLE. SEBBENE SIA UMANO, PERÒ, QUESTO MODO DI FARE NON È PER NULLA RISOLUTIVO.

•AL CONTRARIO, È SICURAMENTE PIÙ PRODUTTIVO E MENO COSTOSO
CONCENTRARSI SUL PROBLEMA E SULLA SUA SOLUZIONE: NON SI PERDONO TEMPO E RISORSE PER TROVARE UN CAPRO ESPIATORIO MA, PIUTTOSTO, CI SI CONCENTRA SU COME EVITARE CHE L'ERRORE SI RIPETA IN FUTURO. ANCHE QUESTA È QUALITÀ.

EVIDENZIARE I PROBLEMI NON SEMPRE È CONSIDERATO UN VALORE: CHIEDERE AIUTO AL SISTEMA AZIENDALE PER RISOLVERE UN PROBLEMA È PERCEPITO A VOLTE, COME INADEGUATEZZA AL RUOLO.

"SI È DAVVERO OBIETTIVI SE NON SI METTONO IN CROCE LE PERSONE A CAUSA DEI PROBLEMI. MIRATE AL PROBLEMA IN SÉ E SONDATE IL MODO DI LAVORARE. SONO LE METODOLOGIE DI LAVORO AD AVER FALLITO, NON LA SINGOLA PERSONA"

"I problemi generano problemi, e la mancanza di metodo nel risolverli genera ancora più problemi"

Philip B.

DOBBIAMO CERCARE DI COSTRUIRE UN SISTEMA CHE RENDA FACILE FARE LE COSE GIUSTE E DIFFICILE FARE QUELLE SBAGLIATE

J.C. Misson - Australia

RICAPITOLANDO NEL NOSTRO LAVORO DI "OPERATORI GERIATRICI"

LA QUALITÀ POTREBBE ESSERE DEFINITA

COME L'INSIEME DELLE

CARATTERISTICHE DEL SERVIZIO CHE

SODDISFANO LE NECESSITÀ DEI CLIENTI/UTENTI

E QUINDI RENDONO IL SERVIZO GRADITO.

•MA CHI SONO OGGI I NOSTRI CLIENTI ?

•QUALI SONO LE LORO ESIGENZE/NECESSITÀ ?

•COME POSSONO ESSERE SODDISFATTE ?

RICAPITOLANDO NEL NOSTRO LAVORO DI "OPERATORI GERIATRICI"

LA QUALITÀ POTREBBE ESSERE DEFINITA

COME L'INSIEME DELLE

CARATTERISTICHE DEL SERVIZIO CHE

SODDISFANO LE NECESSITÀ DEI CLIENTI/UTENTI

E QUINDI RENDONO IL SERVIZO GRADITO.

•MA CHI SONO OGGI I NOSTRI CLIENTI ?

•QUALI SONO LE LORO ESIGENZE/NECESSITÀ ?

•COME POSSONO ESSERE SODDISFATTE ?


E QUINDI RENDONO IL SERVIZO GRADITO.

•MA CHI SONO OGGI I NOSTRI CLIENTI ?

•QUALI SONO LE LORO ESIGENZE/NECESSITÀ ?

•COME POSSONO ESSERE SODDISFATTE ?

 

L'ANZIANO FRAGILE HA ALMENO UNA DELLE SEGUENTI CARATTERISTICHE:

•ETÀ SUPERIORE AGLI 80 ANNI;

•DIPENDENZA FISICA;

•PRESENZA DI TRE ELEMENTI DI COMORBIDITÀ TRA:

INCONTINENZA URINARIA O DOPPIA, INSTABILITÀ POSTURALE,

ALLETTAMENTO O IMMOBILIZZAZIONE, SINTOMI DEPRESSIVI,

DECADIMENTO COGNITIVO.

CHI E IL PAZIENTE GERIATRICO AL QUALE DOBBIAMO PROGETTARE LA NOSTRA ASSISTENZA ?

 

•L’ANZIANO FRAGILE È IL "VERO" PAZIENTE GERIATRICO: È CARATTERIZZATO DALLA PRESENZA DI MALATTIE CRONICHE, IL PIÙ DELLE VOLTE COESISTENTI (COMORBILITÀ), CHE SI ASSOCIANO SPESSO CON PROBLEMI PSICO-COGNITIVI; È PERTANTO IN UNA CONDIZIONE AD ALTO RISCHIO DI SVILUPPARE DISABILITÀ, SE NON NE È GIÀ PORTATORE, CON CONSEGUENTE COMPROMISSIONE DELLA PROPRIA AUTONOMIA FUNZIONALE; INOLTRE SI TROVA SPESSO IN CONDIZIONI DI DISAGIO SOCIOAMBIENTALE (COMPLESSITÀ): PER DEFINIZIONE È UN PAZIENTE INGUARIBILE, ALMENO SECONDO I CANONI DELLA MEDICINA TRADIZIONALE.

CHI E IL PAZIENTE GERIATRICO AL QUALE DOBBIAMO PROGETTARE LA NOSTRA ASSISTENZA ?

 

•IL TERMINE CRONICITÀ DECLINATO IN GERIATRIA, SPECIALMENTE PER I GRANDI ANZIANI, ASSUME UNA CONNOTAZIONE DI "FALSA" O PRESUNTA STABILITÀ DEL QUADRO CLINICO.

•SPESSO INFATTI IN GERIATRIA NON ESISTE NULLA DI PIÙ INSTABILE DAL PUNTO DI VISTA CLINICO DI UN QUADRO DI DEFINITA CRONICITÀ; CIÒ È FRUTTO DELLA COMORBILITÀ E DELLA POLIFARMACOTERAPIA OLTRE CHE DELLA FRAGILITÀ INTRINSECA AL PROCESSO DI INVECCHIAMENTO.

A.CESTER

VALUTAZIONE MULTIDIMENSIONALE GERIATRICA : LE EVIDENZE
•LA VMD PERMETTE UNA MIGLIORE DEFINIZIONE DEGLI OUTCOME DI ASSISTENZA E CURA
•MIGLIORA L‟ ACCURATEZZA DIAGNOSTICA
•ASSICURA MIGLIORI CONDIZIONI FUNZIONALI E AMBIENTALI
•MIGLIORA LO STATO COGNITIVO E AFFETTIVO
•PERMETTE UN USO PIÙ APPROPRIATO DEI FARMACI
•RIDUCE IL RICORSO AL RICOVERO OSPEDALIERO CON CONSEGUENTE RIDUZIONE DEI COSTI
•RIDUCE LA MORTALITÀ


 

•QUEST'ULTIMA È STATA DEFINITA NEL 2001 DA FERRUCCI E MARCHIONNI, COORDINATORI DEL GRUPPO DI LAVORO SULLA VALUTAZIONE MULTIDIMENSIONALE (VMD), COME "UN PROCESSO DI TIPO DINAMICO ED INTERDISCIPLINARE VOLTO A IDENTIFICARE E DESCRIVERE, O PREDIRE, LA NATURA E L'ENTITÀ DEI PROBLEMI DI SALUTE DI NATURA FISICA, PSICHICA E FUNZIONALE DI UNA PERSONA ANZIANA NON AUTOSUFFICIENTE E A CARATTERIZZARE LE SUE RISORSE E POTENZIALITÀ.


 

•QUESTO APPROCCIO DIAGNOSTICO GLOBALE, ATTRAVERSO L'UTILIZZO DI SCALE E STRUMENTI VALIDATI, CONSENTE DI INDIVIDUARE UN PIANO DI INTERVENTO SOCIO-SANITARIO COORDINATO E MIRATO AL SINGOLO INDIVIDUO".

•SI OTTIENE QUINDI UNA VALUTAZIONE "OLISTICA" CHE HA COME OBIETTIVO QUELLO DI MIGLIORARE O DI CONSERVARE LE FUNZIONI E LA QUALITÀ DELLA VITA DELLA PERSONA ANZIANA.

•QUESTA VALUTAZIONE NON SOLO COSTITUISCE UNO STRUMENTO DI DIAGNOSI, MA AIUTA ANCHE NELLA PROGRAMMAZIONE DEI PIANI ASSISTENZIALI INDIVIDUALIZZATI, NEL DETERMINARE LA NECESSITÀ DI ASSISTENZA A MEDIO E LUNGO TERMINE, NEL SUO COORDINAMENTO E NELL' UTILIZZO OTTIMALE DELLE RISORSE A NOSTRA DISPOSIZIONE.
LA VALUTAZIONE MULTIDIMENSIONALE E LE EVIDENZE
"I RISULTATI PIÙ SIGNIFICATIVI SONO STATI
OSSERVATI QUANDO LA STESSA ÉQUIPE HA
AVUTO LA RESPONSABILITÀ NON SOLO DELLA VMD, MA ANCHE DELLA FORMULAZIONE E REALIZZAZIONE DEL PIANO INDIVIDUALIZZATO
D’INTERVENTO (IA)" *
* L. Ferrucci, N. Marchionni - Linee Guida sull‟utilizzazione della VMD per
l‟Anziano Fragile - Giornale di Gerontologia, Nov 2001, Vol XLIX, 6.2.4


PRIME RIFLESSIONI
AD OSPITI COSÌ COMPLESSI ANCHE DAL PUNTO DI VISTA SANITARIO, CHE NECESSITANO PRESTAZIONI SIMILI A QUELLE EROGATE DA UN REPARTO DI LUNGODEGENZA, SIAMO CAPACI DI ASSICURARE QUELLA QUALITÀ E SICUREZZA DEL SERVIZIO IN GRADO DI TENTARE UNA VERA E PROPRIA GESTIONE DEL GOVERNO CLINICO?
PRIME RIFLESSIONI


SIAMO IN GRADO CON GLI ATTUALI MODELLI ORGANIZZATIVI E LE RISORSE DISPONIBILI DI SVOLGERE IN MODO ADEGUATO ANCHE LA FUNZIONE DI STRUTTURA INTERMEDIA TRA OSPEDALE E TERRITORIO ?

PRIME RIFLESSIONI

SIAMO IN GRADO DI DARE RISPOSTE !!!! AI PRINCIPALI DISTURBI COMPORTAMENTALI E PSICOLOGICI DELLE DEMENZE (BPSD)

DISTURBI DELLUMORE E DELLAFFETTIVITÀ (depressione, mania, ansia, reazioni catastrofiche, instabilità affettiva)

DISTURBI PSICOTICI (deliri, allucinazioni)

ALTERAZIONI DELLA PERSONALITÀ (indifferenza, apatia, disinibizione, irritabilità)

SINTOMI NEUROVEGETATIVI (disturbi del sonno, del comportamento alimentare, dellattività sessuale)

COMPORTAMENTI MOLESTI (agitazione, aggressività, "wandering", ecc)

Absher e Cummings, 1993

CAUSA PIÙ FREQUENTE DI ISTITUZIONALIZZAZIONE !!


DURANTE IL WANDERING, PER ESEMPIO, IL SOGGETTO AFFETTO DA DEMENZA È GESTITO IN UN AMBIENTE SICURO SENZA DISPOSITIVI O INTERVENTI CHE LA INIBISCANO ?

NELLE NOSTRE CASE RESIDENZE

SIAMO IN GRADO DI GESTIRE I DISTURBI

COMPORTAMENTALI COME L’AGITAZIONE, L’AGGRESSIVITÀ IL WANDERING SENZA INCORRERE TRA LE POSSIBILI CAUSE DI "MAL GESTIONE" DEI BPSD ?

COME QUELLA DI AVERE OPERATORI

DELL’ÈQUIPE CURANTE CHE NON CONOSCONO UN APPROPRIATO METODO DI RISPOSTA AI BSPD, L’INAPPROPRIATA RISPOSTA NON FA ALTRO CHE AGGRAVARE I SINTOMI GIÀ PRESENTI

L’UTILIZZO INAPPROPRIATO DI ANTIPSICOTICI

E

DELLA CONTENZIONE FISICA

DURANTE IL WANDERING, PER ESEMPIO, IL SOGGETTO AFFETTO DA DEMENZA È GESTITO IN UN AMBIENTE SICURO SENZA DISPOSITIVI O INTERVENTI CHE LA INIBISCANO ?


IL PROFESSOR ANTONIO GUAITA ASSIEME A MARC JONES SU UN "APPROCCIO" PROTESICO, DESCRIVONO CHE LO SCOPO DI ASSICURARE IL MASSIMO BENESSERE POSSIBILE DELLA PERSONA DEMENTE SI OTTIENE ATTRAVERSO TRE ELEMENTI:

GLI INDIVIDUI CON I QUALI INTERAGISCE LA PERSONA COLPITA DA DEMENZA

LO SPAZIO FISICO NEL QUALE LA PERSONA VIVE

I PROGRAMMI E LE ATTIVITÀ CHE COINVOLGONO LA PERSONA.

LE MODIFICAZIONI AMBIENTALI NON MUTANO LA STORIA NATURALE DELLA MALATTIA, MA POSSONO RIDURRE I PROBLEMI COMPORTAMENTALI, I SINTOMI PSICOTICI E IL DECLINO FUNZIONALE

ANCHE LAMBIENTE ETERAPEUTICO !!!!!

L’AMBIENTE È UN ELEMENTO INDISPENSABILE PER LA SALUTE E SOPRATTUTTO PER IL BENESSERE E COSTITUISCE PARTE INTEGRANTE DELLASSISTENZA. LAMBIENTE DEVE ESSERE PROTESICO E RISPETTOSAMENTE CONTENITIVO.

ALLEGATO DC (DGR 514/09). ELEMENTI ESSENZIALI PER IL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ DELLA VITA E DELLASSISTENZA ALLE PERSONE CON DEMENZA.

AMBIENTE

IL SOGGETTO GESTORE GARANTISCE:

•PRESENZA DI SPAZI/PERCORSI INTERNI ED ESTERNI PER LA GESTIONE DEL WANDERING;

•LA DESTINAZIONE DI ALMENO UN AMBIENTE PER LA GESTIONE SEPARATA DI DEMENTI CON DISTURBI COMPORTAMENTALI;

•GLI ACCORGIMENTI SPECIFICI AMBIENTALI, A FINI PREVENTIVI E DI CONTENIMENTO DELLE EVENTUALI DISPERCEZIONI E DI CONTROLLO/CONTENIMENTO DEI DISTURBI DEL COMPORTAMENTO;

•PRESENZA DI AUSILI PER L
ORIENTAMENTO.

NONOSTANTE I 136 MINUTI DI ASSISTENZA OSS AL GIORNO PER GLI OSPITI CLASSIFICATI

DAL CASE MIX

"SOGGETTI CON GRAVE DISTURBO COMPORTAMENTALE"


DOBBIAMO ESSERE CONSAPEVOLI ….

LA PROGETTAZIONE DEGLI INTERVENTI ASSISTENZIALI, RIABILITATIVI E SANITARI CHE L’ÈQUIPE DEVE REALIZZARE IN ASSENZA DI QUEST’ASPETTO "PROTESICO" PARTIRÀ SVANTAGGIO!!!!

AUMENTERANNO LE DIFFICOLTÀ DEL "CONTENIMENTO" DEI DISTURBI COMPORTAMENTALI……

RENDERÀ PIÙ DIFFICOLTOSO E PROBLEMATICO IL GOVERNO CLINICO QUINDI LA PREVENZIONE DELLE CADUTE, L’UTILIZZO APPROPRIATO DEI MEZZI DI TUTELA FISICA, L’ADEGUATEZZA DELLE PRESCRIZIONI FARMACOLOGICHE E L’USO DEGLI PSICOFARMACI…

DOBBIAMO ESSERE CONSAPEVOLI ….

NONOSTANTE I 136 MINUTI DI ASSISTENZA OSS AL GIORNO PER GLI OSPITI CLASSIFICATI

DAL CASE MIX

"SOGGETTI CON GRAVE DISTURBO COMPORTAMENTALE"

CON LE ATTUALI RISORSE, I MODELLI ORGANIZZATIVI, GLI ATTUALI AMBIENTI, SIAMO IN GRADO DI PROGETTARE UN PIANO ASSISTENZIALE IN GRADO DI GARANTIRE IL MAGGIOR BENESSERE POSSIBILE AD UN NOSTRI CLIENTI ?

PRIME RIFLESSIONI

CON CIRCA 100 MINUTI AL GIORNO PER OSPITE DI OSS, CON L’ASSISTENZA INFERMIERISTICA ASSICURATA SOLO NELLE ORE DIURNE

CON LE ATTUALI ORE DI FISIOTERAPIA CON PRESENZA DEL MEDICO DI MEDICINA GENERALE IN STRUTTURA QUINDI NON GERIATRA

136 MINUTI PER I CLASSE "A"

CON LE ATTUALI RISORSE, I MODELLI ORGANIZZATIVI, GLI ATTUALI AMBIENTI, SIAMO IN GRADO DI PROGETTARE UN PIANO ASSISTENZIALE IN GRADO DI GARANTIRE IL MAGGIOR BENESSERE POSSIBILE AD UN NOSTRI CLIENTI ?

PRIME RIFLESSIONI

CON CIRCA 100 MINUTI AL GIORNO PER OSPITE DI OSS, CON L’ASSISTENZA INFERMIERISTICA ASSICURATA SOLO NELLE ORE DIURNE

CON LE ATTUALI ORE DI FISIOTERAPIA CON PRESENZA DEL MEDICO DI MEDICINA GENERALE IN STRUTTURA QUINDI NON GERIATRA

136 MINUTI PER I CLASSE "A"

CON LE ATTUALI RISORSE ED ORGANIZZAZIONI DELLE NOSTRE STRUTTURE RESIDENZIALI SIAMO IN GRADO DI VINCERE LA SFIDA SULLA QUALITA’ LANCIATA DALL’ACCREDITAMENTO ?

ERRORE DA NON COMMETTERE :

SAREBBE TROPPO FACILE E RIDUTTIVO AVERE UNA

VISIONE INCENTRATA ESCLUSIVAMENTE SU DI

UNA CONTINUA LAMENTELA PER LE SCARSE

RISORSE A NOSTRA DISPOSIZIONE.

E’ PIÙ UTILE PENSARE A POSSIBILI CAMBIAMENTI

ORGANIZZATIVI E AD UNA PIÙ ATTENTA

VALORIZZAZIONE DELLE NOSTRE RISORSE UMANE

INTERNE…..

NON E’ SEMPRE SUFFICIENTE AUMENTARE I

PARAMETRI GESTIONALI DEL PERSONALE PER

AVERE DI PARI PASSO UNA MIGLIORARE QUALITA’

DEL SERVIZIO….

"UN BUON LEADER PUÒ TIRARE FUORI IL MEGLIO DA TRUPPE CON CAPACITÀ SCARSE. AL CONTRARIO, UN LEADER INCAPACE RIUSCIRÀ A DEMORALIZZARE ANCHE GLI UOMINI MIGLIORI" JOHN J. PERSHING (GENERALE)

SIGNIFICA VINCERE LA SFIDA SULLA QUALITA’

LANCIATA DALL’ACCREDITAMENTO CON LE ATTUALI

RISORSE


CON CIRCA 100 MINUTI DI MEDIA AL GIORNO PER OSPITE DI ASSISTENZA OSS (classe D pari 79 minuti, classe A pari 136 minuti di assistenza al giorno),

CON L’ASSISTENZA INFERMIERISTICA SPESSO ASSICURATA SOLO NELLE ORE DIURNE,


 

•2.1.1 OPERATORI SOCIOSANITARI nel rapporto definito dal case-mix di struttura prevedendo IL RAPPORTO MINIMO DI 1 OPERATORE OGNI 3,1 ANZIANI CLASSIFICATI NEL GRUPPO "SOGGETTI CON DISABILITÀ DI GRADO MODERATO" (classe D) pari 79 minuti di assistenza al giorno, 1 OPERATORE OGNI 2,6 ANZIANI CLASSIFICATI NEL GRUPPO "SOGGETTI CON DISABILITÀ DI GRADO SEVERO" (classe C) pari 94 minuti di assistenza al giorno, 1 OPERATORE OGNI 2 ANZIANI CLASSIFICATI NEL GRUPPO "SOGGETTI CON ELEVATO BISOGNO SANITARIO E CORRELATO BISOGNO ASSISTENZIALE" (classe B) pari 123 minuti di assistenza al giorno E 1 OPERATORE OGNI 1,8 OSPITI CLASSIFICATI "SOGGETTI CON GRAVE DISTURBO COMPORTAMENTALE" (classe A) pari 136 minuti di assistenza al giorno O IN RELAZIONE A BISOGNI ASSISTENZIALI PIÙ ELEVATI, PER ASSISTENZA DIURNA E NOTTURNA, CON ESCLUSIONE DELLE FUNZIONI CONNESSE ALLA PULIZIA DEGLI SPAZI.
CON GLI ATTUALI MINUTI ASSISTENZA MEDICA,

CON UN FISIOTERAPISTA OGNI 60 UTENTI

DOBBIAMO FORNIRE LE MIGLIORI RISPOSTE

POSSIBILE AI PAZIENTI DELLE NOSTRE STRUTTURE

PENSARE CHE OGNI ATTO, PROCEDURA, PROCESSO PUÒ COMUNQUE ESSERE MIGLIORATO

I MIGLIORAMENTI NON SEMPRE SONO CONDIZIONATI DALL’IMMISSIONE DI RISORSE MA SONO POSSIBILI ANCHE CON MODIFICHE ORGANIZZATIVE O COMPORTAMENTALI

PER AFFRONTARE AL MEGLIO QUESTE

SFIDE SI DEVE:

•CONOSCERE BENE LA DIREZIONE NELLA QUALE SI STA ANDANDO (VISION)

CALCOLARE BENE LA ROTTA, EFFETTUANDO TUTTI GLI AGGIUSTAMENTI DEL CASO, PER NON ALLONTANARSI TROPPO DA QUESTA DIREZIONE

•ESSERE IN GRADO DI FARE DELLE PREVISIONI IN MERITO A COSA POTRÀ ACCADERE, ANALIZZANDO L’AMBIENTE IN CUI OPERA E AFFRONTANDOLO AL MEGLIO, PRENDENDO COSCIENZA DEI PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DELL’ORGANIZZAZIONE CHE GUIDA E DI QUELLI DEI PROPRI COLLABORATORI

•UTILIZZARE STRUMENTI MEDIANTE I QUALI MANTENERE SOTTO CONTROLLO I PROPRI PROCESSI

QUALITÀ È ESSENZIALMENTE MISURAZIONE DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE DEI LIVELLI DI PARTENZA E DEI RISULTATI RAGGIUNTI

SI PUÒ MIGLIORARE

SOLO CIÒ CHE SI PUÒ

MISURARE

LA MISURABILITÀ È FONDAMENTALE

OVVERO LA POSSIBILITÀ

DI

VALUTARE ANCHE IN

TERMINI QUANTITATIVI, OLTRE CHE

QUALITATIVI, L
EFFETTIVO GRADO DI

RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI,

EVIDENZIANDO IN MANIERA OGGETTIVA ED

INEQUIVOCABILE GLI ESITI PRODOTTI

ATTRAVERSO IL LAVORO INTEGRATO DI

TUTTE LE PROFESSIONALITÀ COINVOLTE

 

•DOTARE LE ORGANIZZAZIONI DI UNA SORTA DI "LENTE D'INGRANDIMENTO" CHE PERMETTA DI COGLIERE AL VOLO I DETTAGLI DELL'ANDAMENTO DELLE PERFORMANCE PER DISPORRE LA STRATEGIA PIÙ ADATTA E PER FISSARE GLI OBIETTIVI MIGLIORI.

FONDAMENTALE

 

•IN BREVE, CIÒ DI CUI LE ORGANIZZAZIONI HANNO VERAMENTE BISOGNO È UN CRUSCOTTO DI INDICATORI CAPACE DI TRADURRE LA STRATEGIA DELL'AZIENDA IN OBIETTIVI, IN MISURAZIONI, IN INIZIATIVE E ATTIVITÀ SU MISURA PER OGNI GRUPPO DI LAVORATORI. UN CRUSCOTTO DI INDICATORI DEVE ESSERE IN GRADO DI FORNIRE INFORMAZIONI TEMPESTIVE E APPROFONDIMENTI CHE CONSENTANO ALLA NOSTRA ORGANIZZAZIONE DI MIGLIORARE LE DECISIONI, DI OTTIMIZZARE I PROCESSI E I PIANI E DI LAVORARE CON UNO SPIRITO PROATTIVO…..

 

•CAPACITÀ DI REAGIRE AGLI EVENTI IN MODO CONSAPEVOLE E RESPONSABILE NON LASCIANDOSI CONDIZIONARE DALLE PROPRIE IMPULSIVE REMORE PSICOLOGICHE E DALLE CIRCOSTANZE AMBIENTALI ESTERNE.

•LA CAPACITÀ DI PREVENIRE E ANTICIPARE I PROBLEMI E I BISOGNI FUTURI E, PIÙ IN GENERALE, L'ABILITÀ NEL GESTIRE I CAMBIAMENTI.

UN CRUSCOTTO DELLE PERFORMANCE PERMETTE DI:

MONITORARE I PROCESSI AZIENDALI CRITICI E LE ATTIVITÀ, UTILIZZANDO INDICATORI CAPACI DI GENERARE AVVISI/CAMPANELLI D’ALLARME QUANDO LE PRESTAZIONI SCENDONO AL DI SOTTO DEGLI OBIETTIVI PREDEFINITI

ANALIZZARE LA CAUSA PRINCIPALE DEI PROBLEMI ESPLORANDO INFORMAZIONI, PROVENIENTI DA DIVERSE PROSPETTIVE E A VARI LIVELLI DI DETTAGLIO, CHE SIANO PERTINENTI E TEMPESTIVE

GESTIRE LE PERSONE E I PROCESSI PER MIGLIORARE LE DECISIONI, OTTIMIZZARE LE PRESTAZIONI E GUIDARE L'ORGANIZZAZIONE NELLA DIREZIONE GIUSTA

 

UN PANNELLO DI INDICATORI SI PUÒ RIVELARE UN POTENTE AGENTE DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO. QUANDO IMPLEMENTATO CORRETTAMENTE, INFATTI, PUÒ TRASFORMARE UNA ORGANIZZAZIONE POCO EFFICIENTE IN UN'AZIENDA ESTREMAMENTE EFFICIENTE PERCHÉ AIUTA I VERTICI A CONCENTRARE LE RISORSE SULLE COSE DAVVERO FONDAMENTALI CHE OCCORRE FARE PER AVERE SUCCESSO.

 

•I CRUSCOTTI DI INDICATORI FORNISCONO LE INFORMAZIONI GIUSTE AL MOMENTO GIUSTO PER OTTIMIZZARE LE DECISIONI, MIGLIORARE L'EFFICIENZA, E ACCELERARE IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI FINALI.

•LA BALANCED SCORECARD È UN ESEMPIO DI SISTEMA DI GESTIONE E MISURAZIONE DELL'ANDAMENTO AZIENDALE CHE COLLEGA GLI OBIETTIVI STRATEGICI A INDICATORI COMPLESSIVI DI PERFORMANCE. L'IDEA FU INTRODOTTA INIZIALMENTE DA DAVID NORTON, COFONDATORE DELLA SOCIETÀ DI CONSULENZA RENAISSANCE SOLUTIONS, E DA ROBERT KAPLAN, DOCENTE DI LEADERSHIP DEVELOPMENT ALLA HARVARD BUISINESS SCHOOL.



•KAPLAN E NORTON PARAGONAVANO LA GUIDA DI UN'AZIENDA AL PILOTARE UN AEREO. E' IMPROBABILE CHE IL PILOTA CHE SI AFFIDA A UN SOLO STRUMENTO POSSA GUIDARE CON SICUREZZA. I PILOTI DEVONO SERVIRSI DI TUTTE LE INFORMAZIONI DISPONIBILI NELLA CABINA DI PILOTAGGIO.
•"AL GIORNO D'OGGI LA COMPLESSITÀ DELLA GESTIONE AZIENDALE ESIGE CHE I MANAGER SIANO IN GRADO DI CONTROLLARE SIMULTANEAMENTE LE PRESTAZIONI DI DIVERSE AREE", DICEVANO KAPLAN E NORTON. "LA BALANCED SCORECARD, INOLTRE, OBBLIGANDO I MANAGER A PRENDERE IN CONSIDERAZIONE TUTTI I PARAMETRI OPERATIVI IMPORTANTI NEL LORO INSIEME, PUÒ CONSENTIRE LORO DI ACCORGERSI SE IL MIGLIORAMENTO IN UNA CERTA AREA VIENE CONSEGUITO A SPESE DI UN'ALTRA".

UNI EN ISO 9004 NOVEMBRE 2009 GESTIRE UN’ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE L’APPROCCIO DELLA GESTIONE PER LA QUALITÀ Managing for the sustained success of an organization A quality management approach

8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME PER CONSEGUIRE IL SUCCESSO DUREVOLE, IN UN CONTESTO INCERTO E IN CONTINUO MUTAMENTO, È NECESSARIO CHE L'ORGANIZZAZIONE MONITORI, MISURI, ANALIZZI E RIESAMINI, CON REGOLARITÀ, LE PROPRIE PRESTAZIONI

UNI EN ISO 9004 -NOVEMBRE 2009 GESTIRE UN’ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE L’APPROCCIO DELLA GESTIONE PER LA QUALITÀ Managing for


8.3 MISURAZIONE L'ALTA DIREZIONE DOVREBBE VALUTARE I PROGRESSI VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI PIANIFICATI, A FRONTE DELLA MISSION, DELLA VISION, DELLE POLITICHE, DELLE STRATEGIE E DEGLI OBIETTIVI, A TUTTI I LIVELLI E NELL'AMBITO DI TUTTI I PERTINENTI PROCESSI E FUNZIONI DELL'ORGANIZZAZIONE.


8.3 MISURAZIONE DOVREBBE ESSERE APPLICATO UN PROCESSO DI MISURAZIONE E DI ANALISI PER MONITORARE TALI PROGRESSI, ALLO SCOPO DI RACCOGLIERE E FORNIRE LE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LE VALUTAZIONI DELLE PRESTAZIONI E PER L'EFFICACIA DEL PROCESSO DECISIONALE. LA SCELTA DI APPROPRIATI INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE E DI UNA METODOLOGIA DI MONITORAGGIO È ESSENZIALE PER IL BUON ESITO DEL PROCESSO DI MISURAZIONE E DI ANALISI.

8.3.2 INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE I FATTORI CHE RIENTRANO NELL’AMBITO DEL CONTROLLO DELL'ORGANIZZAZIONE E CHE SONO CRITICI AI FINI DEL SUO SUCCESSO DUREVOLE DOVREBBERO ESSERE SOTTOPOSTI A MISURAZIONE DI PRESTAZIONE ED IDENTIFICATI COME INDICATORI CHIAVE DI PRESTAZIONE (KPI - KEY PERFORMANCE INDICATORS).

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I KPI DOVREBBERO ESSERE QUANTIFICABILI E DOVREBBERO PERMETTERE ALL'ORGANIZZAZIONE DI STABILIRE OBIETTIVI MISURABILI, IDENTIFICARE, MONITORARE E PREVEDERE TENDENZE ED INTRAPRENDERE, QUANDO NECESSARIO, AZIONI CORRETTIVE, PREVENTIVE E DI MIGLIORAMENTO. L'ALTA DIREZIONE DOVREBBE SCEGLIERE KPI COME BASE PER ASSUMERE DECISIONI STRATEGICHE E TATTICHE.

I KPI, A LORO VOLTA, DOVREBBERO ESSERE OPPORTUNAMENTE FATTI RICADERE "A CASCATA" QUALI INDICATORI DI PRESTAZIONE RELATIVI ALLE FUNZIONI ED AI PERTINENTI LIVELLI DELL'ORGANIZZAZIONE, IN MODO DA SOSTENERE IL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI LIVELLO PIÙ ELEVATO.

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NELLA SCELTA DEI KPI, L'ORGANIZZAZIONE DOVREBBE ASSICURARE CHE ESSI FORNISCANO INFORMAZIONI MISURABILI, ACCURATE ED AFFIDABILI, ED UTILIZZABILI PER ATTUARE AZIONI CORRETTIVE QUANDO LE PRESTAZIONI NON SIANO IN CONFORMITÀ CON GLI OBIETTIVI, O PER MIGLIORARE L'EFFICIENZA E L'EFFICACIA DEL PROCESSO.

TALI INFORMAZIONI DOVREBBERO TENER CONTO DI ASPETTI QUALI: -LE ESIGENZE E LE ASPETTATIVE DEI CLIENTI E DELLE ALTRE PARTI INTERESSATE; -L'IMPORTANZA, PER L'ORGANIZZAZIONE, DEI SINGOLI PRODOTTI/SERVIZI, SIA NEL PRESENTE SIA NEL FUTURO; -L'EFFICACIA ED EFFICIENZA DEI PROCESSI; -L'UTILIZZO EFFICACE ED EFFICIENTE DELLE RISORSE; -LA REDDITIVITÀ E LE PRESTAZIONI FINANZIARIE; -I REQUISITI COGENTI, OVE APPLICABILI.

LA DIREZIONE DEVE SVOLGERE UN RUOLO GUIDA NEL "CREARE LAMBIENTE GIUSTO" AFFINCHÉ LORGANIZZAZIONE ABBIA LE CONDIZIONI PER CRESCERE, PER AVVIARE IL MIGLIORAMENTO CONTINUO RICHIESTO ANCHE DALLACCREDITAMENTO…..

IN PARTICOLARE DOVRÀ PROMUOVERE LA VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANA ATTRAVERSO LINFORMAZIONE E LA FORMAZIONE

AL FINE DI MIGLIORARE LE CAPACITÀ PROFESSIONALI A TUTTI I LIVELLI

L’ACCREDITAMENTO PORTERA’ PER ALCUNI VERSI UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO CHE SARA’ UN VINCOLO MA ANCHE UN’OPPORTUNITÀ

LA QUALITÀ HA UN COSTO,

MA ANCOR PIÙ IMPORTANTE

È IL
COSTO DELLA NON QUALITA’ .

ACCREDITAMENTO PUO’ ESSERE UN VALIDO

AIUTO A MIGLIORARE IL NOSTRO LAVORO

MA RICHIEDE UNO SFORZO

CULTURALE CHE DEVE FONDARSI

NELL’UMILTÀ DI AMMETTERE CHE LE COSE

CHE ABBIAMO SEMPRE FATTO IN UN CERTO

MODO POSSONO ESSERE FATTE

DIVERSAMENTE E, PROBABILMENTE, MEGLIO.

IL MONDO CONTINUA A CAMBIARE, LE

ORGANIZZAZIONI NON POSSONO RESTARE

FERME SULLE PROPRIE POSIZIONI.

UN PERCORSO DI QUALITÀ E DI ACCREDITAMENTO SI DIFFERENZIA DALLA SEMPLICE VALUTAZIONE DI QUELLO CHE SI FA E DOVREBBE ARRIVARE A MISURARE ANCHE "COME" LO SI FA E QUALE SIA LA PERCEZIONE DI CHI RICEVE IL SERVIZIO", IDENTIFICANDONE LE CRITICITÀ AL FINE DI ATTUARE UN MIGLIORAMENTO CONTINUO SIA DELLA QUALITÀ DI CURA CHE DI VITA DELLE PERSONE A NOI AFFIDATE

NON BISOGNA MAI DIMENTICARE CHE I PRIMI CLIENTI DI UN’ORGANIZZAZIONE SONO I COLLABORATORI INTERNI E CHE UN INDICATORE MOLTO IMPORTANTE PER SAPERE SE UN’ORGANIZZAZIONE GODE DI BUONA SALUTE È PROPRIO LA SODDISFAZIONE DEI PROPRI DIPENDENTI

PRIMA DI AVVIARE UN QUALSIASI PROGETTO DI

MIGLIORAMENTO NON POSSIAMO NON

TENERE NELLA MASSIMA CONSIDERAZIONE

IL CLIMA ORGANIZZATIVO

NON VA DIMENTICATO CHE I PRIMI CLIENTI DI UN’ORGANIZZAZIONE SONO PROPRIO I COLLABORATORI INTERNI

E CHE UN INDICATORE MOLTO IMPORTANTE PER SAPERE SE UN’ORGANIZZAZIONE GODE DI BUONA SALUTE È PROPRIO LA SODDISFAZIONE DEI PROPRI DIPENDENTI


6.3.1 GESTIONE DELLE PERSONE LE PERSONE COSTITUISCONO UNA RISORSA IMPORTANTE PER UN’ORGANIZZAZIONE ED IL LORO PIENO COINVOLGIMENTO ACCRESCE LA LORO CAPACITÀ DI CREARE VALORE PER LE PARTI INTERESSATE. L'ALTA DIREZIONE, UTILIZZANDO LA PROPRIA LEADERSHIP, DOVREBBE CREARE E MANTENERE UNA VISION E VALORI CONDIVISI ED UN AMBIENTE INTERNO IN CUI LE PERSONE POSSANO SENTIRSI COMPLETAMENTE COINVOLTE NEL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DELL'ORGANIZZAZIONE.

POICHÉ LE PERSONE SONO TRA LE RISORSE PIÙ PREZIOSE E PIÙ CRITICHE, È NECESSARIO ASSICURARE CHE IL LORO AMBIENTE DI LAVORO INCORAGGI LA CRESCITA PERSONALE, L'APPRENDIMENTO, IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE ED IL LAVORO DI GRUPPO.

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LA GESTIONE DELLE PERSONE DOVREBBE ESSERE CONDOTTA ATTRAVERSO UN APPROCCIO PIANIFICATO, TRASPARENTE, ETICO E SOCIALMENTE RESPONSABILE.

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L'ORGANIZZAZIONE DOVREBBE ASSICURARE CHE LE PERSONE COMPRENDANO L'IMPORTANZA DEL LORO CONTRIBUTO E DEL LORO RUOLO.

L'ORGANIZZAZIONE DOVREBBE STABILIRE PROCESSI TALI DA METTERE LE PERSONE NELLE CONDIZIONI DI: - TRADURRE GLI OBIETTIVI STRATEGICI E DI PROCESSO DELL'ORGANIZZAZIONE STESSA IN OBIETTIVI INDIVIDUALI DI LAVORO, E STABILIRE PIANI PER IL LORO CONSEGUIMENTO; - IDENTIFICARE I VINCOLI CORRELATI CON LE LORO PRESTAZIONI; - ASSUMERE LA TITOLARITÀ E LA RESPONSABILITÀ PER LA RISOLUZIONE DEI PROBLEMI; - VALUTARE LE PRESTAZIONI PERSONALI A FRONTE DEGLI OBIETTIVI DI LAVORO INDIVIDUALI; - RICERCARE ATTIVAMENTE LE OPPORTUNITÀ PER ACCRESCERE LA PROPRIA COMPETENZA E LA PROPRIA ESPERIENZA; - PROMUOVERE IL LAVORO DI GRUPPO ED INCORAGGIARE LA SINERGIA TRA LE PERSONE; - CONDIVIDERE LE INFORMAZIONI, LE CONOSCENZE E L'ESPERIENZA NELL'AMBITO DELL'ORGANIZZAZIONE.

UNI EN ISO 9004 -NOVEMBRE 2009 GESTIRE UN’ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE L’APPROCCIO DELLA

6.3.2 COMPETENZA DELLE PERSONE AL FINE DI ASSICURARSI DI DISPORRE DELLE COMPETENZE NECESSARIE, L'ORGANIZZAZIONE DOVREBBE STABILIRE E MANTENERE UN "PIANO DI SVILUPPO DELLE PERSONE" E PROCESSI ASSOCIATI; QUESTO DOVREBBE AIUTARE L'ORGANIZZAZIONE AD IDENTIFICARE, SVILUPPARE E MIGLIORARE LA COMPETENZA DELLE PROPRIE PERSONE MEDIANTE LE SEGUENTI FASI:

104

-IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI E PERSONALI DI CUI L'ORGANIZZAZIONE POTREBBE AVER BISOGNO NEL BREVE E NEL LUNGO PERIODO, IN ACCORDO CON LE PROPRIE MISSION, VISION, STRATEGIA, POLITICHE E OBIETTIVI; -IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE ATTUALMENTE DISPONIBILI NELL'ORGANIZZAZIONE E DEI DIVARI TRA CIÒ CHE È DISPONIBILE E CIÒ CHE È ATTUALMENTE NECESSARIO E POTREBBE ESSERE NECESSARIO NEL FUTURO; -CONDUZIONE DI AZIONI PER MIGLIORARE E/O ACQUISIRE COMPETENZE, IN MODO DA COLMARE I DIVARI; -RIESAME E VALUTAZIONE DELL'EFFICACIA DELLE AZIONI INTRAPRESE PER ASSICURARE CHE LE COMPETENZE NECESSARIE SIANO STATE ACQUISITE; -MANTENIMENTO DELLE COMPETENZE CHE SONO STATE ACQUISITE.

LA GESTIONE DEL PERSONALE CONSISTE NELLO SVILUPPO DI UN INSIEME DI AZIONI DI DIREZIONE, IMPULSO, MOTIVAZIONE E CONTROLLO DEL PERSONALE, FINALIZZATE AL PERSEGUIMENTO DI DETERMINATI OBIETTIVI

LA POLITICA DEL PERSONALE È L’INSIEME DELLE INTENZIONI, DEGLI OBIETTIVI E DEI PRINCÌPI ISPIRATORI ESPRESSI IN MATERIA DI PERSONALE DALLA "DIREZIONE GENERALE" DELL’ORGANIZZAZIONE PER DEFINIRE IL CORSO DELLE AZIONI RELATIVE

FONDAMENTALE

LA GESTIONE DEL PERSONALE SI REALIZZA NELLA MODALITÀ DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO, NELLE RELAZIONI CHE SI ATTUANO E NEI SISTEMI DI GESTIONE MESSI IN CAMPO DALL’ORGANIZZAZIONE

"È LA QUALITÀ DELLA LEADERSHIP, PIÙ DI OGNI ALTRO FATTORE, CHE DETERMINA IL SUCCESSO O IL FALLIMENTO DI QUALSIASI ORGANIZZAZIONE" FRED FIEDLER E MARTIN CHEMERS (TEORICI DELLA LEADERSHIP E AUTORI DI "IMPROVING LEADERSHIP EFFECTIVENESS")

"È PIÙ FACILE GUIDARE LE PERSONE CHE COMANDARLE" DAVID HAROLD FINK (SCRITTORE)

"LA LEADERSHIP È L'ARTE CHE RENDE POSSIBILE CHE QUALCUN ALTRO FACCIA VOLENTIERI CIÒ CHE VOI VOLETE"

 

•LA LEADERSHIP È UNO DEI TEMI PIU’ DISCUSSI E APPROFONDITI NELL’AMBITO DELLE TEORIE E PRATICHE DI UNA GESTIONE AZIENDALE EFFICACE.

• SI DIBATTE MOLTO SULLA LEADERSHIP PERCHE’ VIENE PERCEPITA COME UNO DEI POCHI POTENZIALI SOLIDI PUNTI DI RIFERIMENTO, NON IMPORTA QUALI SIANO LE CIRCOSTANZE, UNA LEADERSHIP EFFICACE RIESCE SEMPRE E COMUNQUE A TROVARE ED ISPIRARE SOLUZIONI.

 

•MA QUALI CARATTERISTICHE DEVE AVERE LA LEADERSHIP PER MOSTRARE QUESTA EFFICACIA? INNANZI TUTTO DEVE ESSERE UNA LEADERSHIP RICONOSCIUTA: UNA LEADERSHIP CHE NON VIENE SEMPLICEMENTE IMPOSTA DALLA POSIZIONE GERARCHICA MA BENSI’ VIENE RICONOSCIUTA DAI PROPRI COLLABORATORI. MA COSA VOGLIONO VEDERE E SENTIRE I COLLABORATORI PER RICONOSCERE IN QUELLA DETERMINATA PERSONA UN PUNTO DI RIFERIMENTO, UN’ISPIRAZIONE A DARE IL MEGLIO DI SE?

 

•UN’AUTOREVOLE FONTE SUL TEMA È UNA VENTENNALE RICERCA EMPIRICA FATTA INTERVISTANDO MIGLIAIA DI PERSONE DA TUTTO IL GLOBO. LA RICERCA SI È SVOLTA A PARTIRE DAL 1987, NEL 1995, NEL 2002 E NEL 2007 ED E’ STATA PUBBLICATA SULLE QUATTRO EDIZIONI DEL LIBRO "THE LEADERSHIP CHALLENGE" DI JAMES M. KOUZES E BARRY Z. POSNER - EDIZIONI WILEY.

 

•LE PERSONE COINVOLTE HANNO ESPRESSO QUALI SIANO LE QUALITÀ CHE AMMIRANO IN UN LEADER ATTESTANDONE IL RICONOSCIMENTO DI FATTO DEL SUO RUOLO. EBBENE, INDIPENDENTEMENTE DA AREA GEOGRAFICA, ASPETTI CULTURALI, SETTORI ECONOMICI DI APPARTENENZA (E ANCHE DAI NOTEVOLI CAMBIAMENTI SOCIALI ECONOMICI E POLITICI AVVENUTI NEL CORSO DEI VENTI ANNI), SONO QUATTRO I FATTORI SEMPRE AL VERTICE DELLE PREFERENZE, NELL’ORDINE:


 

ONESTA

DETERMINAZIONE

ENTUSIASMO

COMPETENZA.

•TUTTI E QUATTRO DEVONO ESSERE PRESENTI ED INTEGRARSI; L’ASSENZA O LA DEBOLEZZA DI ANCHE UNO SOLO DEI QUATTRO FATTORI PREGIUDICA IL RICONOSCIMENTO DELLA LEADERSHIP E DI CONSEGUENZA L’EFFICACIA DEL LEADER STESSO.

 

•LA RICERCA DA VENTI ANNI METTE ANCHE IN EVIDENZA CHE QUESTI QUATTRO FATTORI PER ESSERE VERAMENTE EFFICACI DEVONO ESSERE COSTANTEMENTE SUPPORTATI E ALIMENTATI DA UN QUINTO FATTORE COMPORTAMENTALE E DI ATTEGGIAMENTO: L’UMILTÀ.

•UMILTA’ NEL RICONOSCERE I PROPRI ERRORI, NEL RICONOSCERE I MERITI ALTRUI, NEL RICORRERE APERTAMENTE ALL’ESPERIENZA E AL SAPERE DI COLLABORATORI. IL SUO OPPOSTO, L’ARROGANZA, MINA INVECE ALLA BASE QUANTO DI BUONO IL LEADER SIA CAPACE DI FARE E COSTRUIRE.

 

SU IL SOLE 24ORE, I RISULTATI DI UNA RICERCA CONDOTTA SU UN CAMPIONE DI LAVORATORI. E' STATO CHIESTO DI DIPINGERE IL RITRATTO DEL CAPO IDEALE.

•NE È USCITO UN UOMO ITALIANO, CINQUANTENNE, CON LA CAPACITÀ DI:

SUPPORTARE LA RICERCA DI SOLUZIONI INNOVATIVE ATTRAVERSO LA SINTESI E LA SPERIMENTAZIONE

VALORIZZARE LE IDEE DEI COLLABORATORI E DARE LA POSSIBILITÀ DI LAVORARE IN AUTONOMIA

VALORIZZARE IL CONTRIBUTO DI TUTTI PER L'EFFICACE GESTIONE DELLE RIUNIONI

VALUTARE I PROPRI COLLABORATORI GESTENDO IL PROCESSO DI FEEDBACK E MISURANDO I RISULTATI PORTATI DA OGNUNO

AGIRE DA COACH VALORIZZANDO IL POTENZIALE

STIMOLARE IL MIGLIORAMENTO TRASFERENDO DELLE CERTEZZE

GESTIRE I COLLABORATORI CREANDO SPIRITO DI SQUADRA E APPIANANDO I CONFLITTI

VALORIZZARE I RISULTATI DELLA SQUADRA ANCHE VERSO GLI ALTRI CAPI .

 

•6.15 IL SOGGETTO GESTORE DEL SERVIZIO ASSICURA AZIONI DI FIDELIZZAZIONE DEL PERSONALE:

- DEFINIZIONE DI POLITICHE INCENTIVANTI PER IL PERSONALE

- azioni per lo sviluppo dell’identità sociale e la condivisione della mission

•6.16 DEVONO ESSERE UTILIZZATI STRUMENTI CHE PERMETTANO DI MONITORARE E MIGLIORARE IL LIVELLO DI MOTIVAZIONE E IL CLIMA ORGANIZZATIVO (ANCHE ATTRAVERSO STRUMENTI PER MISURARE LA SODDISFAZIONE DEGLI OPERATORI, L’ADESIONE AI CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI, LA FLESSIBILITÀ) E DI PREVENIRE IL BURN OUT DEL PERSONALE.

DELIBERA REGIONE EMILIA ROMAGNA 20 aprile 2009 n° 514 ---------------------

IL BENESSERE ORGANIZZATIVO :

"SI RIFERISCE ALLA CAPACITÀ DI UN’ORGANIZZAZIONE DI PROMUOVERE E DI MANTENERE IL PIÙ ALTO GRADO DI BENESSERE

FISICO, PSICOLOGICO E SOCIALE DEI LAVORATORI

IN OGNI TIPO DI OCCUPAZIONE"

F. Avallone e M. Bonaretti, 2003
--------------------

 

•IL "BENESSERE ORGANIZZATIVO" RISIEDE NELLA QUALITÀ DELLA RELAZIONE ESISTENTE TRA LE PERSONE E IL CONTESTO DI LAVORO.

•QUANDO SI VERIFICANO CONDIZIONI DI SCARSO "BENESSERE ORGANIZZATIVO" SI DETERMINANO, SUL PIANO CONCRETO, FENOMENI QUALI:

1.Diminuzione della produttività

2.Assenteismo

3.Bassi livelli di motivazione

4.Ridotta disponibilità al lavoro

5.Carenza di fiducia

6.Mancanza di impegno
-----------------

IL BENESSERE DEL PERSONALE
RAPPRESENTA QUINDI UNO DEI
FATTORI

DETERMINANTI PER IL SUCCESSO DI

UN'ORGANIZZAZIONE E DIVERSI STUDI

HANNO DIMOSTRATO COME ESISTA UNA

RELAZIONE DIRETTA TRA IL
CLIMA

ORGANIZZATIVO E IL FATTURATO E

COME, AD ESEMPIO, IL CLIMA

ORGANIZZATIVO
INFLUENZI

L’ASSENTEISMO E LE MALATTIE DEL

PERSONALE .
------------------

POSSIBILI INDICATORI DI "BENESSERE" RILEVABILI A LIVELLO INDIVIDUALE:


 

1. SODDISFAZIONE PER L’ORGANIZZAZIONE. Gradimento per l’appartenenza a un’organizzazione ritenuta di valore

2. VOGLIA DI IMPEGNARSI PER L’ORGANIZZAZIONE. Desiderio di lavorare per l’organizzazione, anche oltre il richiesto

3. SENSAZIONE DI FAR PARTE DI UN TEAM. Percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo. Percezione di una coesione emotiva nel gruppo

4. VOGLIA DI ANDARE AL LAVORO. Quotidiano piacere nel recarsi al lavoro

5. ELEVATO COINVOLGIMENTO. Sensazione che, lavorando per l’organizzazione, siano soddisfatti anche bisogni personali

6. SPERANZA DI POTER CAMBIARE LE CONDIZIONI NEGATIVE ATTUALI. Fiducia nella possibilità che l’organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti

7. PERCEZIONE DI SUCCESSO DELL’ORGANIZZAZIONE. Rappresentazione della propria organizzazione come vincente

8. RAPPORTO TRA VITA LAVORATIVA E PRIVATA. Percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero

9. RELAZIONI INTERPERSONALI. Soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro

10. VALORI ORGANIZZATIVI. Condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione

11. IMMAGINE DEL MANAGEMENT. Fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza (credibilità) e apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza (stima)

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GLI INDICATORI DI "MALESSERE" CIOÈ DI CARATTERISTICHE CHE, SE PRESENTI, INDICANO CHE L’ORGANIZZAZIONE AVREBBE BISOGNO DI UN PIANO D’INTERVENTO PER POTENZIARE IL BENESSERE. ESSI SONO:

1.INSOFFERENZA NELL’ANDARE AL LAVORO. Esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro

2.ASSENTEISMO. Assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici

3.DISINTERESSE PER IL LAVORO. Scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro

4.DESIDERIO DI CAMBIARE LAVORO. Desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti

5.ALTO LIVELLO DI PETTEGOLEZZO. Il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi, rendendolo quasi un sostituto dell’attività lavorativa

6.COVARE RISENTIMENTO VERSO L’ORGANIZZAZIONE. Il dipendente prova rancore-rabbia nei confronti della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa

7.AGGRESSIVITÀ INABITUALE E NERVOSISMO. Espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente rispetto all’abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell’ambito lavorativo. Irritabilità

8.DISTURBI PSICOSOMATICI. Classici disturbi dell’area psicosomatica (sonno, apparato digerente, ecc.)

9.SENTIMENTO DI INUTILITÀ. La persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non valorizzabile

10.SENTIMENTO DI IRRILEVANZA. La persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell’organizzazione.

11.SENTIMENTO DI DISCONOSCIMENTO. La persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro

12.LENTEZZA NELLA PERFORMANCE. I tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o senza autopercezione del fenomeno

13. CONFUSIONE ORGANIZZATIVA IN TERMINI DI RUOLI, COMPITI, ECC. Il dipendente e/o cliente non ha chiaro «chi fa cosa», senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio

14. VENIR MENO DELLA PROPOSITIVITÀ A LIVELLO COGNITIVO. E’ assente sia la disponibilità ad assumere iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali

15. ADERENZA FORMALE ALLE REGOLE E ANAFFETTIVITÀ LAVORATIVA. Pur svolgendo i propri compiti e attenendosi alle regole e procedure dell’organizzazione, il dipendente non partecipa emotivamente ad esse
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UNA ORGANIZZAZIONE PUÒ DICHIARARE DI AVERE UN BUON STATO DI SALUTE SE PRESENTA I SEGUENTI REQUISITI:

COSTRUISCE E MANTIENE UN AMBIENTE LAVORATIVO SALUTARE, CONFORTEVOLE ED ACCOGLIENTE

•PONE OBIETTIVI ESPLICITI E CHIARI E MANTIENE UN BUON LIVELLO DI COERENZA TRA QUANTO DICHIARATO E LE CONCRETE PRASSI OPERATIVE

•RICONOSCE E VALORIZZA LE COMPETENZE E GLI APPORTI DEI PROPRI COLLABORATORI, STIMOLANDONE LE POTENZIALITÀ

•MANIFESTA UN "ASCOLTO ATTENTO" ALLE RICHIESTE DEI PROPRI COLLABORATORI

•METTE A DISPOSIZIONE TUTTE LE INFORMAZIONI INDISPENSABILI PER CONOSCERE, DECIDERE E CONTROLLARE

•ADOTTA TUTTE LE AZIONI PER PREVENIRE GLI INFORTUNI ED I RISCHI PROFESSIONALI

•STIMOLA UN AMBIENTE RELAZIONALE FRANCO, COMUNICATIVO E COLLABORATIVO

•ASSICURA LA NECESSARIA FLUIDITÀ OPERATIVA, GARANTISCE DECISIONI CON LA NECESSARIA RAPIDITÀ, SUPPORTA COSTANTEMENTE L’ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI

•ASSICURA EQUITÀ DI TRATTAMENTO NELLA ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ, NEL SISTEMA RETRIBUTIVO E NELLO SVILUPPO PROFESSIONALE

•STIMOLA NEI PROPRI COLLABORATORI IL SENSO DI UTILITÀ, DI IDENTITÀ E DI APPARTENENZA, ANCHE STIMOLANDO IL SENTIMENTO DI CONTRIBUIRE AI COMUNI RISULTATI

•E’ APERTA ALL’AMBIENTE ESTERNO, ED IN PARTICOLARE ALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA E CULTURALE

•MANTIENE I FATTORI DI STRESS ED I CONFLITTI IN UNA DIMENSIONE FISIOLOGICA.
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QUALI INTERVENTI ADOTTARE PER FAVORIRE LA MOTIVAZIONE, LA SODDISFAZIONE E IL COINVOLGIMENTO ORGANIZZATIVO?

- MOTIVAZIONE

IL COMPLESSO PROCESSO DELLE FORZE CHE ATTIVANO, DIRIGONO E SOSTENGONO IL COMPORTAMENTO NEL CORSO DEL TEMPO

FORZE CHE DIRIGONO LE ENERGIE PSICO-FISICHE NELL’ATTIVITÀ PROFESSIONALE CON INTENSITÀ E PERSISTENZA DIPENDONO DA:

BISOGNI E DESIDERI INDIVIDUALI, ASPETTATIVE E PROGETTI DI VITA PERSONALE, NATURA DEI COMPITI, TIPI DI RELAZIONI ….

TEORIE DI CONTENUTO - "Perché le persone lavorano?"

TEORIE DI PROCESSO - "Quali fattori influenzano l'impegno nel lavoro?"
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PRINCIPALI TEORIE

1.TEORIE DI CONTENUTO ("PERCHÉ LE PERSONE LAVORANO?"):

–MASLOW (1954) E LA "SCALA DEI BISOGNI"

–HERZBERG (1959) E I "DUE FATTORI"

–MCCLELLAND (1967) E IL "BISOGNO DI SUCCESSO " 2. TEORIE DI PROCESSO ("QUALI FATTORI INFLUENZANO L'IMPEGNO NEL LAVORO?"):

–ADAMS (1965) E "L'EQUITÀ"

–VROOM (1964) E "L'ASPETTATIVA" (M = V X I X E)

–LOCKE (1967) E IL "GOAL SETTING"
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6.3.3 COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE DELLE PERSONE L'ORGANIZZAZIONE DOVREBBE MOTIVARE LE PERSONE AFFINCHÉ COMPRENDANO IL SIGNIFICATO E L'IMPORTANZA DELLE LORO RESPONSABILITÀ ED ATTIVITÀ, IN RELAZIONE ALLA CREAZIONE ED ALL’APPORTO DI VALORE PER I CLIENTI E PER LE ALTRE PARTI INTERESSATE.
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PER ACCRESCERE IL COINVOLGIMENTO E LA MOTIVAZIONE DELLE PROPRIE PERSONE, L'ORGANIZZAZIONE DOVREBBE PRENDERE IN CONSIDERAZIONE ATTIVITÀ QUALI:

- SVILUPPARE UN PROCESSO PER CONDIVIDERE LE CONOSCENZE E PER UTILIZZARE LA COMPETENZA DELLE PERSONE, PER ESEMPIO UNO SCHEMA PER RACCOGLIERE LE IDEE PER IL MIGLIORAMENTO; -INTRODURRE UN APPROPRIATO SISTEMA DI RICONOSCIMENTI E PREMI, BASATO SU UNA VALUTAZIONE INDIVIDUALE DI QUANTO REALIZZATO DALLE PERSONE;
 -PREDISPORRE UN SISTEMA DI QUALIFICAZIONE DELLE ABILITÀ E UNA PIANIFICAZIONE DELLE CARRIERE, ALLO SCOPO DI PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE
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-
RIESAMINARE IN CONTINUO IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE E LE ESIGENZE ED ASPETTATIVE DELLE PERSONE;
-OFFRIRE OPPORTUNITÀ DI MENTORING (AFFIANCAMENTO DI DIPENDENTI PIÙ ESPERTI AI NUOVI ASSUNTI, A SCOPO FORMATIVO) E COACHING (FORMAZIONE CHE PARTE DALL’ESPERIENZA DI CIASCUNO E OPERA UN CAMBIAMENTO, UNA TRASFORMAZIONE CHE MIGLIORA E AMPLIFICA LE PROPRIE POTENZIALITÀ PER RAGGIUNGERE OBIETTIVI PERSONALI, DI TEAM E MANAGERIALI).
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DOBBIAMO LAVORARE SULLA CULTURA ORGANIZZATIVA

NULLA DI TANGIBILE, PURTROPPO, E NIENTE CHE SI POSSA SCEGLIERE CON FACILITÀ.

LA CULTURA ORGANIZZATIVA È L'INSIEME DEI VALORI E DELLE CREDENZE CHE EMERGONO DALLE INTERAZIONI DEI MEMBRI DELL'ORGANIZZAZIONE.

DOBBIAMO ESSERE CAPACI DI SCARDINARE CREDENZE SEDIMENTATE PER SPARGERE IL SEME DEL DUBBIO NEL MODO DI OPERARE DEI NOSTRI OPERATORI

MI HANNO DETTO DI FARE COSÌ

HO SEMPRE FATTO COSÌ

NON HO TEMPO PER PROVARE A FARLO IN MANIERA DIVERSA

CHI C'ERA
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PER IMPLEMENTARE ALL’INTERNO DI UN’ORGANIZZAZIONE UN CAMBIAMENTO COSÌ FORTE COME L’INTRODUZIONE DI UN SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ, OCCORRE CONOSCERE PROFONDAMENTE LA CULTURA DI BASE DELL’AZIENDA CIOÈ I SUOI ELEMENTI CARATTERIZZANTI.

LA CULTURA DI UN’ORGANIZZAZIONE SI COMPONE DI:

•REGOLE NON SCRITTE

•ATTEGGIAMENTI, ABITUDINI

•CONOSCENZE

•RESPONSABILITÀ

•MODO DI GUIDARE LE PERSONE

•SENSO DI APPARTENENZA

•MODI FORMALI E INFORMALI DI FARE LE COSE

•VALORI

•CENTRI UFFICIALI E UFFICIOSI DI POTERE

•CREDENZE E TABÙ

•STORIA DEI SUCCESSI E DEGLI INSUCCESSI

L'APPROCCIO CULTURALE È FONDAMENTALE PER IL SUCCESSO DELL’AZIENDA DATO CHE INFLUISCE ANCHE SUL
CLIMA INTERNO.
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UN'ORGANIZZAZIONE PUÒ ESSERE IDEALMENTE RAPPRESENTATA COME UN ICEBERG IN CUI I TRATTI AFFIORANTI SONO COSTITUITI DALLE VARIABILI HARD CHE NE DEFINISCONO L'ASSETTO ORGANIZZATIVO, DUNQUE: LA STRUTTURA, I RUOLI, I PRODOTTI/SERVIZI, LA TECNOLOGIA E LE PROCEDURE.

MENTRE GLI ELEMENTI "SOMMERSI" SONO COSTITUITI DALLE COSIDDETTE VARIABILI "SOFT", OVVERO: GLI ATTEGGIAMENTI, L'IDEOLOGIA, LA CULTURA, I SENTIMENTI, L'IMMAGINE, IL CLIMA, I VALORI, LE NORME DI GRUPPO.
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"COME LA PARTE SOMMERSA DI UN ICEBERG, CHE NON È VISIBILE A UNA PRIMA OCCHIATA, MA NE COSTITUISCE LA PORZIONE PIÙ VOLUMINOSA, LE VARIABILI SOFT RAPPRESENTANO LA DIMENSIONE INVISIBILE DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO"
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ANALIZZARE LE VARIABILI SOFT DI UN’ORGANIZZAZIONE CONTRIBUISCE A CONOSCERNE LO "STATO DI SALUTE".

UNO DEI PRINCIPALI INDICATORI DELLO STATO DI SALUTE DELL’ORGANIZZAZIONE È IL CLIMA.

QUEST’ULTIMO PUÒ ESSERE DEFINITO COME L’INSIEME DEGLI "ELEMENTI, OPINIONI, SENTIMENTI, PERCEZIONI DEI MEMBRI, CHE COLGONO LA QUALITÀ DELL’AMBIENTE DEL GRUPPO, LA SUA ATMOSFERA" .
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L’EVOLUZIONE

"STORICA"

DEL SIGNIFICATO

DI QUALITÀ :




IL CONCETTO DI QUALITÀ HA ORIGINI MOLTO LONTANE

•GIÀ NELLA CIVILTÀ BABILONESE IL TIMORE DELL'UOMO NEL COMMETTERE ERRORI NELLA REALIZZAZIONE DI EDIFICI E DELLE LORO CONSEGUENZE. INFATTI IL CODICE HAMMURABI (INTORNO AL 1700 A.C.) REGOLARIZZAVA "LE PROCEDURE" DA APPLICARE IN CASO DI CEDIMENTO DI EDIFICI.
•SE UN PALAZZO CADE IN PEZZI ED IL PROPRIETARIO A CAUSA DI QUESTO EVENTO MUORE, IL COSTRUTTORE DOVRÀ ESSERE UCCISO.
•SE UNO DEI FIGLI DEL PROPRIETARIO MUORE ANCHE UNO DEI FIGLI DEL COSTRUTTORE DOVRÀ MORIRE .......
nell'arte egiziana è possibile ritrovare in alcuni geroglifici la figura di un "ispettore .
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LA QUALITÀ NEL SENSO TRADIZIONALE DEL TERMINE INIZIA A FARE CAPOLINO NEGLI ANNI '20, FAVORITA DALLA NASCITA DELLE PRIME GRANDI AZIENDE CON MODELLI ORGANIZZATIVI COMPLESSI E DALLA NECESSITÀ DI SOTTOPORRE LE VARIABILI DI PROCESSO A RIGIDI CONTROLLI PER POTER FAR FRONTE A QUANTITÀ SEMPRE PIÙ ELEVATE A COSTI SEMPRE INFERIORI.

QUESTI SONO GLI ANNI DELLA NASCITA DEI PRIMI METODI STATISTICI PER IL CONTROLLO DELLA QUALITÀ, BASATI SU SUPPORTI GRAFICI: LE CARTE DI CONTROLLO.
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ALLA FINE DELLA SECONDA GUERRA MONDIALE, SI INIZIÒ A PARLARE DI QUALITÀ IN MANIERA SISTEMATICA GRAZIE AL GIAPPONE CHE DOVETTE TROVARE UNO STRUMENTO CHE GLI PERMETTESSE DI RIPRENDERSI DALLA PROFONDA CRISI ECONOMICA NELLA QUALE SI STAVA DIBATTENDO DOPO LA SCONFITTA E CHE RAPPRESENTASSE UNA NUOVA VARIABILE COMPETITIVA.
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LA QUALITÀ PER I GIAPPONESI DIVENNE UNO STRUMENTO DI RIVALSA DAVANTI AL MONDO. NON SI TRATTAVA, PERÒ, DELLA QUALITÀ DI PRODOTTI OTTENUTA SECONDO I CANONI DELLA CULTURA INDUSTRIALE DEL TEMPO MA DI UNA QUALITÀ DEI PROCESSI E DELLA PRODUZIONE IN GRADO DI GENERARE PRODOTTI MIGLIORI A COSTI INFERIORI. PER GUIDARE LA RICOSTRUZIONE E LA RIPRESA ECONOMICA SI INDIVIDUÒ COME PARAMETRO STRATEGICO DI TUTTI I PROCESSI PRODUTTIVI IL CONCETTO DI QUALITÀ.
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•IN TALE FASE DI METAMORFOSI GRAN PARTE DEGLI SFORZI CHE FURONO PRODOTTI PER IMPLEMENTARE IL NUOVO CONCETTO DI QUALITÀ FURONO COMPIUTI DA DUE STUDIOSI AMERICANI, W. E. DEMING E J.M. JURAN, GIUNTI IN GIAPPONE SU INVITO DEL JUSE (JAPANESE UNION OF SCIENTISTS AND ENGINEERS), ORGANISMO NATO PER LA PROMOZIONE E LO SVILUPPO DELLA QUALITÀ.

L'OCCIDENTE ED IN PARTICOLARE L'EUROPA HA TARDATO A SEGUIRE LA VIA TRACCIATA DAI GIAPPONESI.
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NEL 1950 DEMING, SU INVITO DELLA JUSE, TORNÒ IN GIAPPONE PER CONDURRE UN SEMINARIO DI 30 GIORNI DEDICATO AI MANAGER DELLE AZIENDE GIAPPONESI. DEMING FU TALMENTE FELICE DI COLLABORARE NELLA TRASMISSIONE DEI CONCETTI DI QUALITÀ A QUESTE PERSONE CHE NON CHIESE ALCUNA RETRIBUZIONE.

LA RISPOSTA FU ECCELLENTE: SPESSO FU ADDIRITTURA NECESSARIO ALLONTANARE LA GENTE DALL’AULA. DEMING NON RIUSCIVA A SPIEGARSI TANTO SUCCESSO DATO CHE, DISSE, "...NON FECI MOLTO DI PIÙ CHE SPIEGARE COSA DEVE FARE IL MANAGEMENT...".

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NEL 1951, QUALE SEGNO DI GRATITUDINE, VENNE ISTITUITO IL PREMIO DEMING CHE, DA ALLORA, VIENE ASSEGNATO A CHI SI È DISTINTO NELLO STUDIO DELLE TEORIE STATISTICHE O ALLE AZIENDE CHE ABBIANO OTTENUTO RISULTATI EVIDENTI NELLA LORO APPLICAZIONE.

SEMPRE NEL 1951, ESCE UN LIBRO DI FEIGENBAUM DAL TITOLO "TQC" (TOTAL QUALITY CONTROL). IL TOTAL QUALITY CONTROL, PROPONE PER LA PRIMA VOLTA UN ATTEGGIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE APERTO ALLE ESIGENZE DEI CLIENTI E TALE DA REALIZZARE OBIETTIVI DELLA QUALITÀ, ATTRAVERSO IL COINVOLGIMENTO DELL’INTERA STRUTTURA AZIENDALE CON UN APPROCCIO BASATO SULLA MOTIVAZIONE DELLE PERSONE E SUL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELL’INTERA STRUTTURA.

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NEL 1954 UN ALTRO STUDIOSO AMERICANO, IL DOTTOR JURAN, FU INVITATO IN GIAPPONE A TENERE DEI SEMINARI NEI QUALI SPIEGÒ CHE IL CONTROLLO DELLA QUALITÀ ERA UNO STRUMENTO MANAGERIALE, UNA STRATEGIA E CHE COME TALE DOVEVA ESSERE VISTO. NELL’ARCO DI 10 ANNI IL JUSE FORMÒ QUASI 20.000 INGEGNERI NELL’AMBITO DELLE METODOLOGIE STATISTICHE. IN GIAPPONE INIZIÒ A DIFFONDERSI UNA VISIONE MANAGERIALE DELLA QUALITÀ, BASATA SUL CONTROLLO STATISTICO E SULLA MESSA A PUNTO DEI SETTE STRUMENTI.

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NEL 1959 IL DIPARTIMENTO DELLA DIFESA AMERICANO EMISE LA PRIMA NORMA DEDICATA ALLA QUALITÀ, LO STANDARD MILITARE MIL-Q-9858A "QUALITY PROGRAM REQUIREMENTS", PRIMO ESEMPIO DI NORMATIVA CHE RICHIEDEVA UN MODELLO ORGANIZZATIVO ATTINENTE ALL'ASSICURAZIONE QUALITÀ. LO STANDARD VENNE ADOTTATO DALLA NATO TRAMITE LO SVILUPPO DELLE ALLIED QUALITY ASSURANCE PUBLICATIONS (AQAP).

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QUESTE NORME INTRODUCONO IL PRINCIPIO DELLA PREVENZIONE DEI DIFETTI IN CONTRAPPOSIZIONE ALLA LORO INDIVIDUAZIONE E FISSANO LE BASI PER DISCUTERE PER LA PRIMA VOLTA DI "SISTEMI QUALITÀ".

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NEL 1960 VENNE VARATA IN GIAPPONE LA PRIMA CAMPAGNA NAZIONALE DELLA QUALITÀ E SI SCELSE IL MESE DI NOVEMBRE COME MESE DELLA QUALITÀ.

IN QUEL PERIODO DEMING VENNE INSIGNITO CON IL SECONDO ORDINE DEL SACRO TESORO. FU IL PRIMO AMERICANO A RICEVERE UNA TALE ONORIFICENZA. NEL 1962 NACQUERO I PRIMI CIRCOLI DELLA QUALITÀ E SI INIZIÒ A PARLARE DI "POLITICHE DELLA QUALITÀ".

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NEL 1969 VENNE ORGANIZZATA A TOKIO LA PRIMA INTERNATIONAL CONFERENCE ON QUALITY CONTROL.

•NEL 1970 NEGLI USA, NELL’APPENDICE B DELLA LEGGE 10 CFR (CODE OF FEDERAL REGULATION) 50, VENNERO ELENCATI I 18 CRITERI DI RIFERIMENTO OBBLIGATORI PER GLI IMPIANTI NUCLEARI CHE DIVENTARONO IL RIFERIMENTO PER TUTTE LE NORME DEL SETTORE.

•IN QUESTI ANNI, SULLA SCIA DEI 18 PRINCIPI E SEGUENDO L’OBIETTIVO DELLA STANDARDIZZAZIONE, SI SVILUPPARONO DIVERSI ALTRI STANDARD IN TUTTO IL MONDO.

•TRA LE TANTE RICORDIAMO LE NORME ANSI AMERICANE, LE DIN TEDESCHE, LE UNI ITALIANE, ECC.

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NEL 1971 IN GIAPPONE NACQUE LA JAPANESE SOCIETY FOR QUALITY CONTROL I CUI MEMBRI SI IMPEGNARONO A PROMUOVERE E A FAVORIRE STUDI E RICERCHE IN TEMA DI CONTROLLO QUALITÀ E LE PRIME ORGANIZZAZIONI FURONO VALUTATE E CERTIFICATE CONFORMI AGLI STANDARD DELLA DIFESA E FU ISTITUITO UN REGISTRO PER RACCOGLIERLE TUTTE.

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•NEL 1974 IL GIAPPONE, PER PERMETTERE LA PRODUZIONE ANCHE IN UN PERIODO DI CRISI COME QUELLO CHE FECE CAPO ALLA CRISI PETROLIFERA DEL 1973, INIZIÒ AD APPLICARE IL CONCETTO DEL JUST IN TIME E DELLA QUALITÀ TOTALE.

•I LAVORATORI NON SI SPECIALIZZARONO PIÙ IN POCHE MANSIONI ELEMENTARI MA EBBERO PIÙ MANSIONI E UNA CAPACITÀ DI CONTROLLO SUL PROCESSO PRODUTTIVO.

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•I CONTATTI DIRETTI CON LA CLIENTELA ASSUNSERO UN RUOLO PREMINENTE, SI CERCÒ DI VENIRE INCONTRO ALLE ESIGENZE DEI CLIENTI PIÙ CHE DI CONVINCERLI A COMPRARE UN CERTO PRODOTTO, ABBANDONANDO LA CONCEZIONE DI PRODUZIONE STANDARD. LA SPINTA ALL’INNOVAZIONE PROVENIVA DALLA BASE. LE SCORTE DI MAGAZZINO VENNERO ABOLITE E VENNE INTRODOTTA LA FLESSIBILITÀ DEI PROCESSI PRODUTTIVI.

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NEL 1979 LE BRITISH STANDARDS PUBBLICARONO LA BS 5750 PER I SISTEMI QUALITÀ CHE PUÒ ESSERE CONSIDERATA COME LA PROGENITRICE DELLE ATTUALI ISO 9001. SEMPRE NEL 1979 SI ISTITUÌ IL COMITATO TECNICO TC 176 CHE HA IL COMPITO, ANCORA OGGI, DI AGGIORNARE LE NORME DELLA SERIE ISO 9000.
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LA QUALITÀ ARRIVA IN OCCIDENTE

•A PARTIRE DAGLI ANNI ’80 LE PRIME AZIENDE OCCIDENTALI, SOPRATTUTTO QUELLE AMERICANE, INIZIARONO A RENDERSI CONTO DELL’IMPORTANZA DELLO SVILUPPO DELLA QUALITÀ PER IL SUCCESSO DI UN’ORGANIZZAZIONE.

•NEL 1980 UNA PRODUTTRICE TELEVISIVA, CLARE CRAWFORD-MASON, SCOPRÌ DEMING E LO FECE CONOSCERE AL GRANDE PUBBLICO TRASMETTENDO IN TV UN DOCUMENTARIO DA TITOLO "IF JAPAN CAN…WHY CAN’T WE?" ("SE IL GIAPPONE PUÒ...PERCHÉ NOI NON POSSIAMO?").

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•LA REAZIONE DEGLI STATI UNITI, IN POSIZIONE PRECARIA RISPETTO AL COLOSSO GIAPPONESE, FU IMMEDIATA. DEMING INIZIÒ A LAVORARE COME NON AVEVA MAI FATTO PRIMA E SOCIETÀ COME FORD MOTOR COMPANY E GENERAL MOTORS CHIESERO LA SUA COLLABORAZIONE.

•PER LA PRIMA VOLTA LA QUALITÀ NON VENNE VISTA COME UN MEZZO PER RISOLVERE PROBLEMI MA COME UN’OPPORTUNITÀ DI BUSINESS.

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NEL 1983 LA THATCHER PRONUNCIÒ IL FAMOSO DISCORSO NEL QUALE SOSTENEVA CHE LA QUALITÀ FOSSE ESSENZIALE PER IL SUCCESSO DELL’INDUSTRIA BRITANNICA. NEL FRATTEMPO, SEGUENDO L’ESEMPIO DEL GIAPPONE, GLI USA IMPARARONO A DARE IL GIUSTO PESO ALLA QUALITÀ FINO A VARARE NELL’83-’84 UN CONGRESSO PER PROMUOVERLA E A PROMUOVERE, NEL 1986, UN VERO E PROPRIO PIANO QUALITÀ PER LE AZIENDE AMERICANE (IL PIANO BALDRITCH) CHE PREVEDEVA INCENTIVI ECONOMICI PER LE ORGANIZZAZIONI CHE VOLEVANO SEGUIRE IL PERCORSO DELLA CERTIFICAZIONE.

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E’ SEMPRE NEGLI ANNI ’80 CHE VENNERO EMESSE A CURA DELL’ISO LE PRIME NORME DI RIFERIMENTO FINALIZZATE ALLA QUALITÀ. NEL 1987, INFATTI, L’INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ADOTTÒ IL CODICE BRITANNICO BS 5750 E PUBBLICÒ QUELLA CHE ORA È CHIAMATA SERIE DI NORME ISO 9000.

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NEL 1989 PER LA PRIMA VOLTA LA MACCHINA PIÙ VENDUTA NEGLI USA FU DI FABBRICAZIONE GIAPPONESE: SI TRATTAVA DELLA HONDA ACCORT.

•NEL ’94 LO STANDARD ISO 9000 VENNE RIVISTO E VENNERO EMESSE LE NORME UNI EN ISO 9001:1994, UNI EN ISO 9002:1994, UNI EN ISO 9003:1994 CHE PUNTAVANO L’ATTENZIONE SULLA GARANZIA DELLA QUALITÀ DEL PRODOTTO, SULLA DESCRIZIONE DEI REQUISITI CHE UN SISTEMA QUALITÀ DEVE AVERE PER RAGGIUNGERE LA QUALITÀ E SULLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE ATTRAVERSO LA CONFORMITÀ AI REQUISITI.

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NEL 1997 L’ISO DECISE DI RACCOGLIERE, A LIVELLO MONDIALE, LE IMPRESSIONI E LE ESIGENZE DI MOLTISSIME AZIENDE PER EVIDENZIARE I PUNTI DI DEBOLEZZA DELLE NORME ESISTENTI. A SEGUITO DI QUESTA INDAGINE, NEL 2000 GLI STANDARD ISO 9000 VENNERO RIVISTI.

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A SEGUITO DI QUESTA INDAGINE, NEL 2000 GLI STANDARD ISO 9000 VENNERO RIVISTI. CON L’EMISSIONE DELLA SERIE UNI EN ISO 9000:2000, NACQUE LA CORRELAZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ CERTIFICATA CON QUELLO DI QUALITÀ PERCEPITA E DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE. PER LA PRIMA VOLTA VENNERO INTRODOTTI I CONCETTI DI PROCESSO, SISTEMA E INTERAZIONE DI PROCESSI FINO LA NUOVA VERSIONE DELLO STANDARD: LA UNI EN ISO 9001:2008.

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TRE AFORISMI PIUTTOSTO NOTI :

•"QUALITÀ È CONFORMITÀ AI REQUISITI" (PHILIP B. CROSBY)

•"QUALITÀ È QUALCOSA DI ADATTO ALL'USO CHE SE NE DEVE FARE" (JOSEPH JURAN)

•"LA COSA GIUSTA DA FARE È PRODURRE MERCI DI QUALITÀ CHE LE PERSONE ACQUISTINO E TORNINO AD ACQUISTARE. SE POI RIUSCIREMO A PRODURLE IN MODO EFFICIENTE, INDIVIDUANDO I POSSIBILI RISPARMI, ALLORA E SOLO ALLORA AVREMO UN PROFITTO SICURO " (WILLIAM COOPER PROCTER)

•LA STORIA DELLE PRODUZIONI GIAPPONESI CI INSEGNA CHE
QUALITÀ ED AFFIDABILITÀ SONO SEMPRE STATI DUE ATTRIBUTI FONDAMENTALI NELLA MENTALITÀ DELLE AZIENDE DEL SOL LEVANTE, A PARTIRE DAL LONTANO 1946 QUANDO, INIZIÒ LA GRANDE STORIA DEL MOVIMENTO DELLA QUALITÀ GIAPPONESE.

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FU UN FAMOSO AMERICANO, IL DOTTOR JOSEPH M. JURAN, AD AVERE IL MERITO DI SPOSTARE IL CONCETTO DI QUALITÀ DALLA PRODUZIONE ALL'INTERA ORGANIZZAZIONE.

IL GRANDE CONTRIBUTO CHE JURAN FORNÌ ALLE FERTILI MENTI GIAPPONESI FU QUELLO DI PARLARE PER LA PRIMA VOLTA DI "SISTEMI PENSANTI" CHE HANNO INIZIO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO E TERMINANO CON UN ACCURATO FEEDBACK DEL PROCESSO.

IN BUONA SOSTANZA, FU PROMOSSO IL PASSAGGIO DAL CONTROLLO STATISTICO DELLA QUALITÀ ALLA QUALITÀ TOTALE.

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QUALCHE ANNO DOPO, NEL 1968, UN ALTRO GRANDISSIMO STUDIOSO, QUESTA VOLTA GIAPPONESE, DEFINÌ GLI ELEMENTI CHIAVE DI UN SISTEMA BASATO SUI CONCETTI DELLA QUALITÀ TOTALE. SI CHIAMAVA ISHIKAWA E QUESTO FU QUELLO CHE DELINEÒ:

•NON BISOGNA CONCENTRARSI SUI PROFITTI A BREVE TERMINE MA SULLA QUALITÀ CHE DEVE AVERE SEMPRE LA PRIORITÀ ASSOLUTA

•CHI PRODUCE DEVE AVERE IL CORAGGIO DI METTERSI IN SECONDO PIANO RISPETTO ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE

•NON DEVONO ESISTERE BARRIERE ALL'INTERNO DI UN'ORGANIZZAZIONE. RICORDIAMO CHE IL NOSTRO PROCESSO FINALE DEVE SEMPRE TENDERE AL CLIENTE

LE DECISIONI DEVONO BASARSI SUI FATTI E SU DATI CERTI

LA GESTIONE DELLA QUALITÀ DEVE ESSERE PARTECIPATIVA E RISPETTOSA DI TUTTI I LAVORATORI

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CONCETTI FONDAMENTALI DEL TOTAL QUALITY

PRIORITÀ ASSOLUTA DEL CLIENTE

IL CLIENTE È IL PADRONE ASSOLUTO DELL'AZIENDA, E SENZA CLIENTE L'AZIENDA NON PUÒ SOPRAVVIVERE!

QUALITÀ TOTALE SIGNIFICA DUNQUE CONSOLIDARE ED ACCRESCERE CONTINUAMENTE LA CAPACITÀ DELL'AZIENDA DI SODDISFARE IL CLIENTE

SPOSTARE L'ATTENZIONE DAL PRODOTTO AL PROCESSO - FOCUS ON PROCESS

L'ELEVATA QUALITÀ DEL PRODOTTO FINALE DISCENDE DALLA QUALITÀ DEL PROCESSO PRODUTTIVO.

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IMPEGNO DIRETTO E COSTANTE DELL'ALTA DIREZIONE. IL SUCCESSO DELL'INTRODUZIONE DELLA QUALITÀ TOTALE DIPENDE TOTALMENTE DALL'IMPEGNO E DALL'ENTUSIASMO MESSI DAI MASSIMI DIRIGENTI DELL'AZIENDA NELL'AREA DELLA QUALITÀ

MIGLIORAMENTO CONTINUO DI TUTTE LE ATTIVITÀ AZIENDALI. OGNI LIVELLO QUALITATIVO RAGGIUNTO VIENE, DOPO QUALCHE TEMPO, DATO PER ACQUISITO. TALE LIVELLO PERDE DUNQUE DI VALORE AGLI OCCHI DEL CLIENTE. ECCO, QUINDI, L'IMPORTANZA DI LAVORARE COSTANTEMENTE AL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ DEL PROPRIO PRODOTTO O SERVIZIO. MIGLIORAMENTO CHE SI PUÒ OTTENERE FACENDO LEVA SIA SULL'INNOVAZIONE (A GRANDI PASSI-KAIRYO), SIA SULL'INGEGNO E SULL'ESPERIENZA DI TUTTO IL PERSONALE DELL'AZIENDA (A PICCOLI PASSI-KAIZEN).

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COINVOLGIMENTO DI TUTTO IL PERSONALE DELL'AZIENDA. LA QUALITÀ TOTALE RICHIEDE CHE TUTTI SIANO COINVOLTI NEL MIGLIORAMENTO.

INTRODURRE IL CONCETTO DI CLIENTE IN AZIENDA. NASCE IL CONCETTO DI "CLIENTE INTERNO", IN MODO CHE CIASCUNA UNITÀ ORGANIZZATIVA ABBIA UN SUO CLIENTE CON CUI CONFRONTARSI. EVIDENTEMENTE OGNI CLIENTE INTERNO DEVE SAPERSI METTERE NELLE VESTI DI "FORNITORE INTERNO" RISPETTO A CHI LO SEGUE NEL CICLO PRODUTTIVO.

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PREVENZIONE. LA PREVENZIONE CI ASSICURA DI FARE LE COSE GIUSTE LA PRIMA VOLTA, E QUINDI RENDE SUPERFLUO IL CONTROLLO A POSTERIORI.

APPROCCIO SCIENTIFICO AL PROBLEM SOLVING. PER RISOLVERE I PROBLEMI, BISOGNA SAPERNE INDIVIDUARE LE CAUSE REALI, CON UN APPROCCIO BASATO SU DATI E FATTI ANZICHÉ SU SENSAZIONI.

INVESTIRE NELLA RISORSA UMANA

•CIASCUNO IN AZIENDA PUÒ STUDIARE E PROPORRE MIGLIORAMENTI, DIVENTANDO COSÌ LA FONTE DI UN PICCOLO MA IMPORTANTE VANTAGGIO COMPETITIVO.

DIREZIONE PER POLITICHE. PER OTTENERE CONTINUI E SOSTANZIALI MIGLIORAMENTI, L'AZIENDA DEVE CONCENTRARE I SUOI SFORZI SU POCHI ED IMPORTANTI OBIETTIVI.
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IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT È UNA "FILOSOFIA" DI APPROCCIO AI PROBLEMI BASATA SUL

COINVOLGIMENTO TOTALE DI TUTTE LE

COMPONENTI DELL'AZIENDA AD OGNI

LIVELLO CHE CONSENTE IL CONSEGUIMENTO

DEGLI OBIETTIVI DI:

ALTA PRODUTTIVITA'

ELEVATE PERFORMANCE

MASSIMA COMPETITIVITA'

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PER RENDERE L'IDEA DEL CLIMA ORGANIZZATIVO INTRODOTTO DALLA QUALITÀ TOTALE, LA TABELLA SEGUENTE CI DESCRIVE CHE COSA ACCADE NELLE IMPRESE CHE APPLICHINO O MENO QUESTO APPROCCIO


ELEMENTI DELLA QUALITA' DOVE NON E' ATTUATA LA "QUALITA' TOTALE" DOVE E' PRATICATA LA "QUALITA' TOTALE"
La qualità è.... Centrata sul prodotto/servizio Centrata sul cliente/utente
Nella scala delle priorità la qualità è..... Meno importante dei costi, della programmazione e dei volumi di erogazione dei servizi Una scelta strategica alla base della redazione dei budget
La pianificazione dell’azienda è.. A breve termine In equilibrio tra breve e lungo termine
L'attenzione si concentra.... Sull'individuazione degli errori Sulla prevenzione degli errori
I costi... Aumentano, quando si attuano azioni per la qualità Diminuiscono, quando si investe in qualità
Gli errori sono interpretati come... Responsabilità specifiche dei lavoratori Gli errori sono effetto di sistemi gestionali inadeguati
Il tempo nell’erogazione dei servizi è.... Allungato, per l'aggiunta dei controlli di qualità Ridotto, a seguito del miglioramento dei processi
La responsabilità della qualità spetta a... Ad un gruppo di responsabili del controllo qualità A tutti
La cultura aziendale tende a.... Attribuire colpe, punire coloro che si assumono rischi Migliorare continuamente, innovare e riconoscere il permesso di sbagliare
La struttura aziendale è... Gerarchica, burocratica e statica Processi
La soluzione dei problemi è affidata ... Ai vertici aziendali Ai gruppi di lavoro, al personale di qualsiasi
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LA QUALITÀ

TOTALE :

•UN GRANDE CONCETTO MANAGERIALE SVILUPPATO DAI GIAPPONESI È IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT LE CUI BASI SI POSSONO RICONDURRE ALLA VOLONTÀ DI RIDURRE GLI ERRORI CHE FANNO CAPO AL PROCESSO PRODUTTIVO O DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO, INCREMENTANDO LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE, GESTENDO AL MEGLIO LA CATENA DELLE FORNITURE E FORMANDO TUTTI I LAVORATORI IN MODO CHE POSSANO DARE UN CONTRIBUTO ATTIVO AL PROCESSO.
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LE SEI CARATTERISTICHE FONDAMENTALI CHE

DERIVANO DA QUESTA MENTALITÀ SONO:

LA QUALITÀ TOTALE DEVE COINVOLGERE TUTTO E TUTTI: PERSONE, HARDWARE, SOFTWARE, STRUMENTI, AMBIENTI, ECC.

LA FORMAZIONE VA GARANTITA IN MANIERA CONTINUA A TUTTI I LIVELLI, A PARTIRE DAL TOP MANAGEMENT

•LO STRUMENTO PRINCIPALE PER ATTIVARE LA QUALITÀ IN MANIERA CAPILLARE SONO I CIRCOLI DELLA QUALITÀ NEI QUALI POCHE PERSONE SI IMPEGANNO PER UN BREVE PERIODO PER RISOLVERE UN PROBLEMA O MIGLIORARE UNA SITUAZIONE

•UN ALTRO STRUMENTO UTILE È QUELLO DEGLI AUDIT

•ANCHE I METODI STATISTICI CONTRIBUISCONO ALLA BUONA RIUSCITA DELLA QUALITÀ TOTALE

•OCCORRE RICORDARSI CHE GLI STANDARD STABILITI VANNO RIVISTI E AGGIORNATI PERIODICAMENTE PER ADEGUARLI ALLE NUOVE ESIGENZE

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PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ = GLI 8 PRINCIPI DEL TQM

1. Orientamento al Cliente

2. Leadership

3. Coinvolgimento del personale

4. Approccio per processi

5. Approccio sistemico alla gestione

6. Miglioramento continuo

7. Decisioni basate sui fatti

8. Rapporti di reciproco beneficio con
     i fornitori
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1. ORIENTAMENTO AL CLIENTE :

LE ORGANIZZAZIONI DIPENDONO DAI PROPRI CLIENTI E DOVREBBERO CAPIRE LE LORO ESIGENZE PRESENTI E FUTURE E MIRARE A SUPERARE LE LORO STESSE ASPETTATIVE

2. LEADERSHIP:

I CAPI STABILISCONO UNITÀ DI INTENTI E DI INDIRIZZO DELL’ORGANIZZAZIONE. ESSI DOVREBBERO CREARE E MANTENERE UN AMBIENTE INTERNO CHE COINVOLGA PIENAMENTE IL PERSONALE NEL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE

3. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE

LE PERSONE A TUTTI I LIVELLI, COSTITUISCONO L’ESSENZA DELL’ORGANIZZAZIONE ED IL LORO PIENO COINVOLGIMENTO PERMETTE DI PORRE LE LORO CAPACITÀ AL SERVIZIO DELL’ORGANIZZAZIONE :

NON BISOGNA MAI DIMENTICARE CHE I PRIMI CLIENTI DI UN’ORGANIZZAZIONE SONO I COLLABORATORI INTERNI E CHE UN INDICATORE MOLTO IMPORTANTE PER SAPERE SE UN’ORGANIZZAZIONE GODE DI BUONA SALUTE È PROPRIO LA SODDISFAZIONE DEI PROPRI DIPENDENTI

4. APPROCCIO PER PROCESSI

UN RISULTATO DESIDERATO SI OTTIENE CON MAGGIORE EFFICIENZA QUANDO LE RELATIVE ATTIVITÀ E RISORSE SONO GESTITE COME UN PROCESSO

DEFINIZIONE DI PROCESSO :

INSIEME DI ATTIVITÀ

ORGANIZZAZIONE DI ATTIVITÀ PER IL

RAGGIUNGIMENTO DI UN OBIETTIVO

SEQUENZA STANDARDIZZATA

NECESSITA RISORSE

CONTIENE VINCOLI

PRESENZA DI UN RESPONSABILE
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GESTIRE L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI SIGNIFICA……

•CONOSCERE E INQUADRARE LE PROPRIE ATTIVITÀ IN MODO DA POTERLE DEFINIRE E CONTROLLARE CON APPOSITI METODI E INDICATORI

•EVIDENZIARE E DESCRIVERE IL FLUSSO DELLE PRINCIPALI ATTIVITÀ AZIENDALI E LE LORO INTERAZIONI

•SUPERARE LE LOGICHE GERARCHICO-FUNZIONALI E CONCENTRARSI SU PROCESSI AZIENDALI

•REGISTRARE E MISURARE I DATI PER VERIFICARNE L’ANDAMENTO E LE OPPORTUNITÀ DI MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO

STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA PER PROCESSO
I DIPENDENTI SONO IL PROBLEMA IL PROCESSO È IL PROBLEMA
I DIPENDENTI DEVONO SOLO LAVORARE I COLLABORATORI HANNO BISOGNI ANCHE SOCIALI
NON SONO CONSAPEVOLI DEL CONTRIBUTO DEL PROPRIO LAVORO
AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
CONSAPEVOLI DEL CONTRIBUTO DEL PROPRIO LAVORO AL PROCESSO
GESTIRE LE PERSONE GESTIRE IL PROCESSO
CAMBIARE I DIPENDENTI CAMBIARE I PROCESSI
C’È SEMPRE QUALCUNO MIGLIORE IL PROCESSO PUÒ SEMPRE ESSERE MIGLIORATO
CHI HA FATTO QUALCOSA DI SBAGLIATO? CHE COSA HA PERMESSO CHE CI FOSSE UN ERRORE
CORREGGERE GLI ERRORI TROVARE LE CAUSE PER FAR DIMINUIRE GLI ERRORI


5. APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE

IDENTIFICARE, CAPIRE E GESTIRE (COME FOSSERO UN SISTEMA) PROCESSI TRA LORO CORRELATI CONTRIBUISCE ALL’EFFICACIA DELL’ORGANIZZAZIONE NEL CONSEGUIRE I PROPRI OBIETTIVI


6. MIGLIORAMENTO CONTINUO

IL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLE PRESTAZIONI COMPLESSIVE DOVREBBE ESSERE UN OBIETTIVO PERMANENTE DELL’ORGANIZAZIONE


7. DECISIONI BASATE SUI FATTI

LE DECISIONI EFFICACE SI BASANO SULL’ANALISI DI DATI E DI INFORMAZIONI


8. RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI

UN’ORGANIZZAZIONE ED I SUOI FORNITORI SONO INTERDIPENDENTI ED UN RAPPORTO DI RECIPROCO BENEFICIO MIGLIORA, PER ENTRAMBI, LA CAPACITÀ DI CREARE VALORE
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PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ
               =
PRINCIPI

DI BUONSENSO
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L’APPLICAZIONE DELLA GESTIONE DELLA QUALITÀ CONSISTE NEL RENDERE OPERATIVO UN SISTEMA FORMALIZZATO CHE PERMETTA DI OTTENERE IL MASSIMO DEI RISULTATI (EFFICACIA) CON IL MINIMO DEI COSTI (EFFICIENZA)

L’APPLICAZIONE DELLA QUALITÀ PERSEGUE NUMEROSI SCOPI ALL’INTERNO DI UN’ORGANIZZAZIONE. TRA I PRINCIPALI RICORDIAMO:

1) DARE EVIDENZA DELLA CAPACITÀ DI FORNIRE, IN MODO CONTINUATIVO, SERVIZI CORRISPONDENTI AI REQUISITI E AFFIDABILI. DARE EVIDENZA DELL’IMPEGNO DELL’ORGANIZZAZIONE NELLA RICERCA CONTINUA DEL MIGLIORAMENTO

2) FORNIRE DISCIPLINA E ORGANIZZARE MEGLIO IL LAVORO. I CONTROLLI PERIODICI DA PARTE DI UN ENTE SUPER PARTES, INFATTI, PORTANO NECESSARIAMENTE AD UNA REVISIONE DEL PROPRIO SISTEMA DI GESTIONE SU BASE ROUTINARIA, AIUTANDO A FAR RADICARE L'IDEA CHE BISOGNA LAVORARE BENE SEMPRE

3) ESSERE DI SUPPORTO NELLA STANDARDIZZAZIONE E NELL’OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI, MIGLIORANDONE EFFICACIA ED EFFICIENZA E AUMENTANDONE LA RIPETITIVITÀ

4) SUPPORTARE LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE, INCORAGGIANDO TUTTO IL PERSONALE A COMPIERE IN MANIERA CONTINUATIVA UN PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE

5) FAR DIMINUIRE IL NUMERO DELLE NON CONFORMITÀ E I COSTI INTERNI DOVUTI AGLI ERRORI SVOLTI DURANTE L’EROGAZIONE DEL SERVIZIO

6) RENDERE DISPONIBILI I DOCUMENTI CHE SPIEGANO COME SVOLGERE AL MEGLIO LE DIVERSE ATTIVITÀ, RENDENDO MENO FREQUENTI EVENTUALI CADUTE QUALITATIVE

7)DOCUMENTARE LE CONOSCENZE AZIENDALI, DIVENTANDO COSÌ UNA RISORSA ANCHE PER L’INSERIMENTO DEI NUOVI ASSUNTI

8) AIUTARE L’ORGANIZZAZIONE A COMPIERE UNA VALUTAZIONE RAZIONALE E OGGETTIVA DEL PROPRIO PARCO FORNITORI

9) AUMENTARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI, CONTRIBUENDO AD ALLENTARE LE VISITE DI CONTROLLO

10) UTILIZZARE LA CERTIFICAZIONE COME TRAMPOLINO DI LANCIO PER INIZIARE IL VIAGGIO VERSO LA QUALITÀ TOTALE
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NORME ISO:

STRUTTURA

E

CONTENUTI PRINCIPALI
:

QUALI SONO GLI ORGANISMI DI NORMAZIONE?

 
              iso
L’ISO È L’ORGANISMO LEADER NEL MONDO PER LO SVILUPPO DI STANDARD.

EMETTE STANDARD VOLONTARI PER TUTTI I CAMPI TECNICI TRANNE PER QUELLI ELETTRICO ED ELETTRONICO CHE SONO COPERTI DA IEC E QUELLO DELL’INFORMATION TECHNOLOGY CHE È COPERTO DA ITU-T.

•PER QUANTO RIGUARDA IL MONDO DELLA QUALITÀ, L’ISO SVILUPPA GLI STANDARD DI RIFERIMENTO PER LE ORGANIZZAZIONI CHE VOGLIONO CERTIFICARSI.

                            UNI
.
L’UNI SVOLGE ATTIVITÀ NORMATIVA IN TUTTI I CAMPI TRANNE QUELLO ELETTRICO ED ELETTRONICO COPERTI DAL CEI.

                      CASCO

•E’ IL COMITATO ISO PER LO SVILUPPO DELLE POLITICHE SULLA CONFORMITÀ, STUDIA, CIOÈ, LE METODOLOGIE UTILIZZATE DAGLI ORGANISMI ACCREDITATI PER VERIFICARE LA CONFORMITÀ DEI SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ ALLA NORMA DI RIFERIMENTO. NON EMETTE STANDARD MA HA IL COMPITO DI SCRIVERE E PROMUOVERE LINEE GUIDA PER CONDURRE LE VERIFICHE ISPETTIVE PRESSO LE ORGANIZZAZIONI CHE VOGLIONO CERTIFICARSI.

                         IAF

•LO IAF HA IL COMPITO DI STANDARDIZZARE LE ATTIVITÀ E LE METODOLOGIE DEGLI ORGANISMI DI ACCREDITAMENTO. LO SCOPO È QUELLO DI ASSICURARE CHE TUTTI GLI ENTI DI ACCREDITAMENTO NEL MONDO LAVORINO SECONDO METODOLOGIE COMUNI. NON EMETTE STANDARD MA LINEE GUIDA RELATIVE ALL’IMPLEMENTAZIONE DEGLI STANDARD.

L’ISO 9000 È UN TERMINE GENERICO CHE IDENTIFICA UNA SERIE DI NORME E LINEE GUIDA SVILUPPATE RICONOSCIUTE A LIVELLO INTERNAZIONALE, CHE PROPONGONO UN MODELLO DI GESTIONE PER LA QUALITÀ UTILE PER ORGANIZZARE E TENERE SOTTO CONTROLLO I PROCESSI AZIENDALI INDIRIZZANDOLI ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE


I COMPITI PRINCIPALI DEGLI ORGANISMI DI NORMAZIONE SONO:

1) TROVARE SOLUZIONI A PROBLEMI CHE SI RIPETONO IN DIVERSI SETTORI DI ATTIVITÀ 2) IDENTIFICARE CHIARAMENTE I REQUISITI E INDICARLI NEGLI STANDARD DI RIFERIMENTO SVILUPPATI, DIFFONDENDOLI MEDIANTE PUBBLICAZIONE 3) OFFRIRE UN RIFERIMENTO PER QUANTO RIGUARDA L’UNIFICAZIONE DEI PRODOTTI, LA TERMINOLOGIA E LA SIMBOLOGIA UTILIZZATE, LE METODOLOGIE DI MISURAZIONE E MONITORAGGIO, ECC 4) COSTITUIRE UN SUPPORTO CONTINUO PER MIGLIORARE L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA DEL LAVORO 5) SALVAGUARDARE GLI INTERESSI DELLE PARTI INTERESSATE DEBOLI
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CHE COS’È UN SISTEMA QUALITÀ ? DEFINIZIONE (UNI EN ISO 9000) STRUTTURA ORGANIZZATIVA, PROCEDURE, PROCESSI E RISORSE NECESSARI AD ATTUARE LE GESTIONE PER LA QUALITÀ
 

•LE ISO 9000 (INTERNATIONAL STANDARDS FOR ORGANIZATIONS) SONO NORME DI APPLICAZIONE GENERALE CHE POSSONO ESSERE ADATTATE A TUTTI I SETTORI PRODUTTIVI DI BENI E SERVIZI E SONO UTILIZZATE QUANDO ESISTE LA NECESSITÀ DI DIMOSTRARE LA PROPRIA CAPACITÀ DI PROGETTAZIONE E FORNITURA DI UN PRODOTTO CONFORME.

•I REQUISITI DI TALI NORME SONO COSTRUITI PER FORNIRE UNA GARANZIA AL CLIENTE NON ATTRAVERSO UN CONTROLLO SUL RISULTATO MA, PIUTTOSTO, SUL RISPETTO DI PROCEDURE PREDEFINITE, COSÌ DA POTER RIDURRE DRASTICAMENTE I RISCHI DI NON CONFORMITÀ.

•LE NORME ISO HANNO IL PREGIO DI CONSENTIRE UNA DEFINIZIONE PRECISA DEI RUOLI E DELLE RELATIVE MODALITÀ DI COMUNICAZIONE ED INTEGRAZIONE, RIDUCENDO I COSTI DELLA "NON QUALITÀ" E MIGLIORANDO IL SERVIZIO RESO.
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CHE COS’È UN SISTEMA QUALITÀ ? DEFINIZIONE (UNI EN ISO 9000) STRUTTURA ORGANIZZATIVA, PROCEDURE, PROCESSI E RISORSE NECESSARI AD ATTUARE LE GESTIONE PER LA QUALITÀ

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COSA DICE LA ISO 9001:2008   :

IN PRATICA RICHIEDE L’APPLICAZIONE DEGLI OTTO PRINCÌPI DEL TQM, DEL CICLO DI DEMING (P,D,C,A), ED È BASATA SULL’APPROCCIO PER PROCESSI.

Lo spirito della ISO 9001 si può inoltre sintetizzare nella battuta:

Scrivi quello che fai

Fai quello che hai scritto

Documenta quello che hai fatto

LA UNI EN ISO 9001:2008 E’ IMPRONTATO SU QUATTRO PUNTI FONDAMENTALI:

a.
MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DEL SERVIZIO attraverso l'attenta analisi dei processi gestionali, clinici ed assistenziali al fine di individuare, gestire e prevenire i rischi e migliorare l'interazione fra i diversi servizi.

b. MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEL PAZIENTE/UTENTE/CLIENTE attraverso il riordino del sistema organizzativo (in ottica Vision) e la valutazione del livello di qualità percepita.

c. AUMENTARE L'EFFICACIA e l'efficienza delle prestazioni attraverso una precisa analisi di monitoraggio e misurazione del servizio erogato.

d. RIDURRE I COSTI attraverso una gestione del processo di budget che integri produzione, costi e qualità dei risultati delle attività sanitarie e socio-assistenziali al fine di aumentare l'efficienza, la sicurezza e la qualità delle cure.
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DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALlTA’ :

Politica per la Qualità

Manuale della Qualità

Procedure

Istruzioni operative
Registrazioni

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LA ISO 9001:2008 RICHIEDE ESPRESSAMENTE CHE L'ORGANIZZAZIONE ABBIA DELLE "PROCEDURE DOCUMENTATE" PER LE SEGUENTI SEI ATTIVITÀ: -TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI DOCUMENTI -TENUTA SOTTO CONTROLLO DELLE REGISTRAZIONE DELLA QUALITÀ -TENUTA SOTTO CONTROLLO DEI PRODOTTI NON CONFORMI -VERIFICHE ISPETTIVE INTERNE -AZIONI CORRETTIVE -AZIONI PREVENTIVE

PER DIMOSTRARE LA EFFICACE MESSA IN ATTO DEL SGQ, PUÒ ESSERE NECESSARIO CHE UNA

ORGANIZZAZIONE PREDISPONGA ALTRI DOCUMENTI OLTRE ALLE PROCEDURE DOCUMENTATE

GLI UNICI ALTRI DOCUMENTI ESPRESSAMENTE RICHIAMATI DALLA ISO 9001:2008 SONO:

- POLITICA PER LA QUALITÀ (4.2.1A)

- OBIETTIVI PER LA QUALITÀ (4.2.1A)

- MANUALE DELLA QUALITÀ (4.2.B)
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ELABORAZIONE DELLA POLITICA DELLA QUALITÀ E PREPARAZIONE DELLA DIRETTIVA SULLA QUALITÀ AZIENDALE LA DIREZIONE DEVE ELABORARE UNA POLITICA DELLA QUALITÀ DELL’AZIENDA CHE FISSI GLI OBIETTIVI GENERALI IN TERMINI DI QUALITÀ…. QUESTI OBIETTIVI DEVONO ESSERE QUANTIFICABILI E MISURABILI, DEVONO CIOÈ ESSERE CORREDATI DELLE INDICAZIONI, DEI MEZZI E DELLA TEMPISTICA NECESSARIA PER IL LORO CONSEGUIMENTO, AFFINCHÉ QUESTA SIA VERIFICATO NEL TEMPO E, IN CASO CONTRARIO, SI POSSANO ADOTTARE I NECESSARI CORRETTIVI
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MANUALE DELLA QUALITÀ

IL PUNTO 4.2.2 DELLA ISO 9001:2008 PRECISA IL CONTENUTO MINIMO DEL MANUALE QUALITÀ

CIASCUNA ORGANIZZAZIONE È LIBERA DI DECIDERE IL TIPO DI PRESENTAZIONE E DI STRUTTURA DEL

MANUALE, IN RELAZIONE ALLA DIMENSIONE, ALLA CULTURA ED ALLA COMPLESSITÀ

DELL'ORGANIZZAZIONE STESSA

ALCUNE ORGANIZZAZIONI POSSONO SCEGLIERE DI UTIILIZZARE IL MANUALE DELLA QUALITÀ ANCHE PER SCOPI DIVERSI DA QUELLO DI DOCUMENTARE SEMPLICEMENTE IL SGQ
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QUALITÀ SIGNIFICA DELINEARE IN MANIERA RAZIONALE E CHIARA LA STRUTTURA DELL’AZIENDA (A PARTIRE DAL SUO ORGANIGRAMMA) DESCRIVENDO ESATTAMENTE "CHI FA CHE COSA" E COME DEVE ESSERE FATTO. IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ È IL MANUALE DI ISTRUZIONI PER L’USO DELL’AZIENDA.

QUINDI, IN TEORIA UN NUOVO ADDETTO LEGGENDO IL MANUALE DELLA QUALITÀ DOVREBBE CAPIRE ESATTAMENTE COME FUNZIONA L’AZIENDA PRESSO LA QUALE VA A LAVORARE.

fine slide 1^ parte
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